要移动（move）一个人很简单，只要踢他就好，但是要驱动（motivate）一个人很难。到底如何做，才能有效激励员工？是用赞美？处罚？还是用奖金？福利？这些或许多少管用，但最奏效的激励法是让员工自我实现。


当上项目经理的感觉挺不赖，因为你是“N”人之上，这个“N”取决于你有多少手下，也许是一个小组，或是一整个团队。但如何让你的手下，替你、替公司效命，创造最大的产值、最高的绩效？如何让一起共事的下属，热情有劲，乐在工作？如何练就职场激励心法，是每个新手项目经理的必修学分。


效果有限的踢屁股法


要一个人做一件事，最简单直接的方法，就是踢他一下，这就是管理学上的「踢屁股理论」──KITA（kickintheass）。但是KITA不是驱动（motivation），而是移动（movement），当你踢一下，他走一步，再踢一下，他再走一步。这就好比在员工身上装电池一样，当电力用完了，就得替他充电，再用完了，得再次充电。那为何不在员工身上装个发电机呢？让电力可以源源不绝，而且随时能自我充电。


到底什么是员工身上的发电机？怎样让员工自发的充满动力？管理学大师佛瑞克.赫兹柏（FrederickHerzberg），在《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）撰文指出，踢员工屁股有很多方法，当然不是真的要你踹员工一脚，而是用形同踢屁股的方式驱策他们，包括负面的KITA和正面的KITA。


负面的KITA，像是惩罚、训斥、扣钱、拔权、革职等，这些方式既落伍，又不人道，而且损及公司形象，员工甚至会反踢一脚，一状控告公司。正面的KITA，例如奖励、加薪、升职、福利、分红、配股等，当然也能讨好员工，但这些东西只能让员工没有不满意。


赫兹柏教授点出，不满意的相反词是没有不满意，而非满意；更何况薪资福利等诱因，在职场上早已被视为权利（rights），而非报酬（rewards）。


FastCompany的封面故事，引用长期研究组织绩效的卡森巴克（Katzenbach）的观点，他认为金钱至上的激励法已经过时，钱的确能吸引人才留住人才，但很难激发工作热情。


荣誉感比金钱更长效


没有人不喜欢加薪，但加薪只在瞬间和之后的短期间有激励作用，一旦员工习于这种激励法时，不加薪反而会让工作情绪低落。


卡森巴克认为，最根本的激励法在于建立荣誉感（buildingpride），让员工觉得自己的工作很有尊严很有价值，对自己的所作所为感到自豪。


如何让自己成为一个好推手？营造团队之间的荣誉感？卡森巴克提供4帖良方：


1.带人首重带心：和你的下属搏感情，能够给人方便时，千万不要吝啬。够意思的上司，人性化的工作环境，绝对有助于提升工作情绪。


2.永远把激励重心摆在工作尊严，而非金钱：过程永远比目的重要，让员工觉得每天的工作都是有意义的，而不是在达成一个重大目标之后才获得肯定。认可员工的小成就，并且适时赞美，内化员工的荣誉心。


3.入境随俗、因地制宜：不要等企业或顶头上司来激励员工，第一线的项目经理，应该更了解当地员工、当地市场和当地环境，即时给予正面回馈，并且多参与当地活动，融入所属团队，让员工觉得你和他们站在同一阵线。


4.让你的信息简单明了：官字底下两个口，项目经理永远要懂得沟通，但千万不要把信息弄得很复杂难懂。对下属开诚布公，正视他们的不完美和缺失，让他们知道你的期望何在。


拉高期待力量大


谈到期望值，哈佛商学院的教授史特林.李文斯登（J. Sterling Livingston）提出一套预言理论，这本来是用在教育上，简而言之，当老师认为某个学生很笨，这个学生就会相信自己比较笨，所以真的会学得比较慢，反之亦然。


这套理论，也适用于职场上，当项目经理认定，他的团队成员比别人优秀，通常这个团队表现的会比别的团队好，即便两个团队的成员，才能不相上下。


相信很多人看过奥黛丽.赫本主演的《窈窕淑女》，这是改编自萧伯纳的名剧《卖花女》，卖花女伊莉莎说道：「一个淑女和卖花女，最大的不同，不在于她们的行为举止，而是人们怎么看待她，在希金斯教授眼中，我永远是个卖花女，因为他永远把我当卖花女看待。」

所以项目经理的期望值和员工的产值息息相关，如果项目经理的期待越高，那么员工的产能应该不差，但果项目经理的期待很低，那么最好不要奢望员工会有好绩效。


李文斯登教授曾针对美国西岸500家银行分行进行研究，结果发现一个有趣的现象，某些分行，因为呆账升高，所以将贷款的授权降低，结果行员只敢承做比较安全的贷款，到头来，银行不但没有因为呆账减少而赚钱，反而存款跟着降低，盈馀也跟着缩水，这个研究透露，如果你不信任员工审核贷款的能力，不给予他们充分的授权，那就不要期待他们拿出亮眼的业绩。


预言不见得成真，但是期待却是一种力量。你对下属的期待，是很难隐藏的，即便你不说出来，属下也会察觉，透过双方互动、身体语言或周遭氛围，其实都有意无意地传递了你的期待。


所以不能先放弃你的团队，如果你不抱期望，那么可以预期你会失望。但是期待必须符合现实，并且可以达成，否则一个虚幻的超高期待，只会让属下觉得高不可攀而断然放弃，到时反而成就更差。


切记激励三「不」曲


身为项目经理，在激励时，应该要做到三「不」曲


1.不论：不以暂时的成败论英雄。说出你的期待，给予教导，再次提供机会。


2.不比：不把这位员工和他人比。只要他比以往做得好，就应该给予正面肯定。


3.不弃：不因为表现不佳而全然放弃。想看看，是不是把人摆错地方，让他无从发挥。


激励下属时，要让他觉得搔到痒处受用无穷，不要不痛不痒、无动于衷。


找出下属的生涯之锚


尽管升官发财人人想要，但每个人都有他独特的价值观，每个人对自我设定的生涯意义不尽相同。麻省理工学院的史隆管理学院教授施恩（EdgarSchein），提出生涯定锚（careeranchor）的概念，也就是说，每个人看待自己的职场生涯，都有一个至关重要的定锚之处。施恩教授将生涯锚分为8大类。


1.技术／职能型：这种员工喜欢面对专业领域的挑战，他们对自己的认可，来自于专业技术和能力。


2.管理型：这种员工致力于工作晋升，倾心于全面管理，专业技能只是帮助他们通向管理经营层的必经之路。


3.自主独立型：这种员工喜欢随心所欲安排自己的工作方式，不喜欢受到组织的限制，他们宁可放弃升迁机会，也不愿丧失独立自主。


4.安全／稳定型：这种员工追求工作上的安全感，他们喜欢明确的任务和政策，他们高度依存组织，不喜欢环境充满变数。


5.创业型：这类员工喜欢创造自己的价值（产品或服务），并且愿意冒险，他们会找寻外在机会，一旦时机成熟，他们会开创自己的事业。


6.服务型：这种员工的核心价值是帮助他人、改善社会安全或研发新药对抗疾病等，金钱不是最主要的考察，他们希望透过工作服务社会人群。


7.挑战型：这种人喜欢解决难题，挑战难缠的对手，完成不可能的任务，新奇、变化和困难，会让他们对工作乐此不疲。


8.生活型：这种人喜欢将生活各个面向整合为一，追求个人、家庭和职业的平衡，他们需要一个更有弹性的工作环境，他们界定成功更为广义，不是只有职业成功而已，而是三者的平衡。


当然每个员工的生涯之锚不尽相同，而且会随着阶段转换，但是如果项目经理能以子之「锚」，攻子之盾，将会更有效激励员工，达到事半功倍的效果。


其实职场激励学并不好混，永远有修不完的学分，但最根本的就是，要把活力导入工作本身，其他的加薪升级都只是认真工作得来的奖励，而非激励。


贺兹堡教授提出一个工作丰富化的概念（jobenrichment），这并不是要增加扩大下属的工作（jobenlargement），而是要让员工能从工作中得到更大的满足和乐趣，让他能从工作中，获得更多的自我成就和自我成长。


工作丰富化的要诀很简单，其实就是人尽其才，当你觉得员工可以胜任这份工作，那么就好好让他发挥，如果不能，就找人取而代之，如果不让他有所发挥，又不把他换掉，那么恐怕你得重修激励学分。