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项目经理如何让下属工作更有干劲?

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要移动(move)一个人很简单,只要踢他就好,但是要驱动(motivate)一个人很难。到底如何做,才能有效激励员工?是用赞美?处罚?还是用奖金?福利?这些或许多少管用,但最奏效的激励法是让员工自我实现。


当上项目经理的感觉挺不赖,因为你是“N”人之上,这个“N”取决于你有多少手下,也许是一个小组,或是一整个团队。但如何让你的手下,替你、替公司效命,创造最大的产值、最高的绩效?如何让一起共事的下属,热情有劲,乐在工作?如何练就职场激励心法,是每个新手项目经理的必修学分。


效果有限的踢屁股法


要一个人做一件事,最简单直接的方法,就是踢他一下,这就是管理学上的「踢屁股理论」──KITA(kickintheass)。但是KITA不是驱动(motivation),而是移动(movement),当你踢一下,他走一步,再踢一下,他再走一步。这就好比在员工身上装电池一样,当电力用完了,就得替他充电,再用完了,得再次充电。那为何不在员工身上装个发电机呢?让电力可以源源不绝,而且随时能自我充电。


到底什么是员工身上的发电机?怎样让员工自发的充满动力?管理学大师佛瑞克.赫兹柏(FrederickHerzberg),在《哈佛商业评论》(HarvardBusinessReview)撰文指出,踢员工屁股有很多方法,当然不是真的要你踹员工一脚,而是用形同踢屁股的方式驱策他们,包括负面的KITA和正面的KITA。


负面的KITA,像是惩罚、训斥、扣钱、拔权、革职等,这些方式既落伍,又不人道,而且损及公司形象,员工甚至会反踢一脚,一状控告公司。正面的KITA,例如奖励、加薪、升职、福利、分红、配股等,当然也能讨好员工,但这些东西只能让员工没有不满意。


赫兹柏教授点出,不满意的相反词是没有不满意,而非满意;更何况薪资福利等诱因,在职场上早已被视为权利(rights),而非报酬(rewards)。


FastCompany的封面故事,引用长期研究组织绩效的卡森巴克(Katzenbach)的观点,他认为金钱至上的激励法已经过时,钱的确能吸引人才留住人才,但很难激发工作热情。


荣誉感比金钱更长效


没有人不喜欢加薪,但加薪只在瞬间和之后的短期间有激励作用,一旦员工习于这种激励法时,不加薪反而会让工作情绪低落。


卡森巴克认为,最根本的激励法在于建立荣誉感(buildingpride),让员工觉得自己的工作很有尊严很有价值,对自己的所作所为感到自豪。


如何让自己成为一个好推手?营造团队之间的荣誉感?卡森巴克提供4帖良方:


1.带人首重带心:和你的下属搏感情,能够给人方便时,千万不要吝啬。够意思的上司,人性化的工作环境,绝对有助于提升工作情绪。


2.永远把激励重心摆在工作尊严,而非金钱:过程永远比目的重要,让员工觉得每天的工作都是有意义的,而不是在达成一个重大目标之后才获得肯定。认可员工的小成就,并且适时赞美,内化员工的荣誉心。


3.入境随俗、因地制宜:不要等企业或顶头上司来激励员工,第一线的项目经理,应该更了解当地员工、当地市场和当地环境,即时给予正面回馈,并且多参与当地活动,融入所属团队,让员工觉得你和他们站在同一阵线。


4.让你的信息简单明了:官字底下两个口,项目经理永远要懂得沟通,但千万不要把信息弄得很复杂难懂。对下属开诚布公,正视他们的不完美和缺失,让他们知道你的期望何在。


拉高期待力量大


谈到期望值,哈佛商学院的教授史特林.李文斯登(J. Sterling Livingston)提出一套预言理论,这本来是用在教育上,简而言之,当老师认为某个学生很笨,这个学生就会相信自己比较笨,所以真的会学得比较慢,反之亦然。


这套理论,也适用于职场上,当项目经理认定,他的团队成员比别人优秀,通常这个团队表现的会比别的团队好,即便两个团队的成员,才能不相上下。


相信很多人看过奥黛丽.赫本主演的《窈窕淑女》,这是改编自萧伯纳的名剧《卖花女》,卖花女伊莉莎说道:「一个淑女和卖花女,最大的不同,不在于她们的行为举止,而是人们怎么看待她,在希金斯教授眼中,我永远是个卖花女,因为他永远把我当卖花女看待。」

所以项目经理的期望值和员工的产值息息相关,如果项目经理的期待越高,那么员工的产能应该不差,但果项目经理的期待很低,那么最好不要奢望员工会有好绩效。


李文斯登教授曾针对美国西岸500家银行分行进行研究,结果发现一个有趣的现象,某些分行,因为呆账升高,所以将贷款的授权降低,结果行员只敢承做比较安全的贷款,到头来,银行不但没有因为呆账减少而赚钱,反而存款跟着降低,盈馀也跟着缩水,这个研究透露,如果你不信任员工审核贷款的能力,不给予他们充分的授权,那就不要期待他们拿出亮眼的业绩。


预言不见得成真,但是期待却是一种力量。你对下属的期待,是很难隐藏的,即便你不说出来,属下也会察觉,透过双方互动、身体语言或周遭氛围,其实都有意无意地传递了你的期待。


所以不能先放弃你的团队,如果你不抱期望,那么可以预期你会失望。但是期待必须符合现实,并且可以达成,否则一个虚幻的超高期待,只会让属下觉得高不可攀而断然放弃,到时反而成就更差。


切记激励三「不」曲


身为项目经理,在激励时,应该要做到三「不」曲


1.不论:不以暂时的成败论英雄。说出你的期待,给予教导,再次提供机会。


2.不比:不把这位员工和他人比。只要他比以往做得好,就应该给予正面肯定。


3.不弃:不因为表现不佳而全然放弃。想看看,是不是把人摆错地方,让他无从发挥。


激励下属时,要让他觉得搔到痒处受用无穷,不要不痛不痒、无动于衷。


找出下属的生涯之锚


尽管升官发财人人想要,但每个人都有他独特的价值观,每个人对自我设定的生涯意义不尽相同。麻省理工学院的史隆管理学院教授施恩(EdgarSchein),提出生涯定锚(careeranchor)的概念,也就是说,每个人看待自己的职场生涯,都有一个至关重要的定锚之处。施恩教授将生涯锚分为8大类。


1.技术/职能型:这种员工喜欢面对专业领域的挑战,他们对自己的认可,来自于专业技术和能力。


2.管理型:这种员工致力于工作晋升,倾心于全面管理,专业技能只是帮助他们通向管理经营层的必经之路。


3.自主独立型:这种员工喜欢随心所欲安排自己的工作方式,不喜欢受到组织的限制,他们宁可放弃升迁机会,也不愿丧失独立自主。


4.安全/稳定型:这种员工追求工作上的安全感,他们喜欢明确的任务和政策,他们高度依存组织,不喜欢环境充满变数。


5.创业型:这类员工喜欢创造自己的价值(产品或服务),并且愿意冒险,他们会找寻外在机会,一旦时机成熟,他们会开创自己的事业。


6.服务型:这种员工的核心价值是帮助他人、改善社会安全或研发新药对抗疾病等,金钱不是最主要的考察,他们希望透过工作服务社会人群。


7.挑战型:这种人喜欢解决难题,挑战难缠的对手,完成不可能的任务,新奇、变化和困难,会让他们对工作乐此不疲。


8.生活型:这种人喜欢将生活各个面向整合为一,追求个人、家庭和职业的平衡,他们需要一个更有弹性的工作环境,他们界定成功更为广义,不是只有职业成功而已,而是三者的平衡。


当然每个员工的生涯之锚不尽相同,而且会随着阶段转换,但是如果项目经理能以子之「锚」,攻子之盾,将会更有效激励员工,达到事半功倍的效果。


其实职场激励学并不好混,永远有修不完的学分,但最根本的就是,要把活力导入工作本身,其他的加薪升级都只是认真工作得来的奖励,而非激励。


贺兹堡教授提出一个工作丰富化的概念(jobenrichment),这并不是要增加扩大下属的工作(jobenlargement),而是要让员工能从工作中得到更大的满足和乐趣,让他能从工作中,获得更多的自我成就和自我成长。


工作丰富化的要诀很简单,其实就是人尽其才,当你觉得员工可以胜任这份工作,那么就好好让他发挥,如果不能,就找人取而代之,如果不让他有所发挥,又不把他换掉,那么恐怕你得重修激励学分。


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