招募的专业思维：教你建立结构化面试流程

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1.招募的专业思维：教你建立结构化面试流程
1.1完整的结构化面试流程
2.面试流程中的5 大重点说明
2.1职缺定位与工作筛选条件设定
2.2除了简历更应该建立结构化问卷
2.3面试中如何看出工作绩效？
2.4透过结构化面谈可以更完整的了解求职者
2.5抛开面试偏见，如何公正筛选出最佳人才
3.如何正确精准的选出适任人才
3.1工作绩效与面试项目的相关性

完整的结构化面试流程
选才的方式包罗万象，评估方式也因为不同主管而标准不一；选才变得「凭感觉、凭经验」，经常让人资伤透脑筋，更无所适从。到底身为现代伯乐的人资们，该如何准备公司的选才方式，才能找到最适合公司的千里马呢？结构化面试会是最佳途径，藉由固定面试的方式、建立结构化流程，抛开偏见做出客观的决定，才能为公司找到最适合的员工。

此外，招募对公司而言，本来就是相当耗费成本。如果一间公司有完整的结构化面试，亦可以省去公司许多的成本支出，更可以替公司找出设天造地设的人才。换言之，当一间公司可以抛开偏见，又有标准化的面试流程的话，也就代表每位员工都是公司针对本身需求去招募进来，人才不仅不会轻易地流失，更不会又为了人才流失而花了许多人力、金钱等成本。那到底结构化面试流程维何呢？就让我们ㄧ起往下阅读吧！

面试流程中的5 大重点说明
职缺定位与工作筛选条件设定
一、评估与分析公司需求与该职位须具备的知识、技术、能力及人格特质，进一步列出筛选条件：
在开出新职缺的同时，先仔细想想公司是否真的需要此职缺的人，再订定该职位的工作内容、与其他职位的关系，以及重要的工作行为表现。因为公司内相同职务的人，不可能都会完全做相同的工作，也不可能都很制式化的订定相同标准。

透过分析该职位必须具备的知识、技术、能力及人格特质这个步骤，是影响公司是否能找到适合公司的人才主要因素。假设公司需要行政人员，开出来的条件却还要会「写程式」，那根本就太强人所难了！所以，当工作需求已经确定之后，就必须开出相符的工作条件；如果订了一个比登天还难的条件，不论如何你都不会招到合适的人选。

虽然有些工作技能很重要；但是，部分必须藉由在职训练而取得的技能，则不适合列为筛选条件。毕竟求职者都还未进入公司工作，又如何能够了解公司的所有流程及专业技术？

选才定位看这5 点：
1、选择最「适合」公司的人，而非最「优秀」的人。
2、不能只考量薪资要求低或高的人。
3、具备团队精神的人，而不是单打独斗的人。
4、避免整个部门，甚至整间公司都是性格相同的人。
5、选择具有发展潜能的人。

除了简历更应该建立结构化问卷
二、 在求职者面试前就先行填写的一份问卷
• 什么是结构化问卷？
既然我们都已经确定了选才原则与面试的流程，那在面谈前是否能确认求职者的简历内容是否属实呢？建立完整的结构性面试会是公司最佳方法。
结构化面试首先要做的工作便请求职者填写「结构化问卷」，使面试官可以预先了解求职者的工作态度、配合度，达到缩短面试的时间。不仅节省公司与求职者双方的时间，也可以借此筛选出参与下一个面谈阶段的求职者。

• 结构化问卷到底有哪些优点呢？
相信许多人都一定对为什么结构性问卷可以预先了解求职者的工作态度，产生疑问。目前，筑聘网依据自身经验归纳出以下几点：

1. 缩短面试时间、预测求职者的工作态度

在面谈开始前，不妨先要求应试者填结构化问卷，这可以轻易地看出其工作态度。我们研究发现：有些求职者会认为填写问卷过于麻烦，因而婉拒面试；有些人则是不会用认真的态度回答问卷，我们曾经就遇过填写问卷的求职者，问卷内容不断提到「呵呵~ 我不知道~ 」。

遇到这两种情况可以很明显地知道求职者并未重视你公司的工作，更可以预期其未来的工作绩效表现，可能不是非常理想，这样你还希望进行更深入的面谈，或是录取这样的求职者吗？

2 比对求职者的简历资料，避免资料不属实的问题

有些求职者已经很久未更新其简历，也有许多求职者为了能在中多的人选中脱颖而出，有时会夸大简历内容，这时候就可以藉由求职者填写结构化问卷，面试官就可以再次用问卷比对简历，甚至在面谈中遇到有矛盾时，「拆招」求职者的不实之处。

3. 可以舒缓面谈时的紧张情绪，找到更完整的资讯

有些求职者在面对面的面谈中，容易感到紧张；所以回答问题的时候，常常会不理想，或是遗漏了自己内心想表达的意见。若是先用问卷回答的时候，就可以得到较为完整的资讯，能更深入地了解求职者；尤其，当面试官觉得这位求职者很适合公司的时候，这能帮你验证是否是你要的人才。

4. 问卷可以作为人资档案资料库，方便未来招募或是检查员工的资讯

当求职者成为员工后，未来在升迁方面，问卷都可以作为依据，再次检视此员工是否真的能胜任。

因此，筑聘建筑英才网对这些问题，提供了弹性的客制化面试问卷。面试官可以透过寄送面试邀约的时候，先要求面试者将面试问卷自行于线上填写完毕。面试问卷中会设定几个面试问题，这些面试问题可以帮助面试官对面试者有初步的了解。例如：最有成就感及挫折感最重的工作分别为何？而面试问题的设计可以依照公司需求不同而有不同的设计规划。

此种方法，不仅能够避免客观化所衍生出的缺点，更能够贯彻结构化面试，避免了面试中可能发生的主观偏见，让紧接在下一阶段的面谈流程能够更顺畅，公司更能找到适合的人选。

面试中如何看出工作绩效？
三、选择合适的筛选工具来评量求职者的知识、技能及人格特质：
假设此刻公司的需求相当依靠专业技能，面试官就可以藉由认知能力、工作样本测验，再加上人格特质测验，来评估求职者的工作绩效。这时你一定会有疑问说：为什么需要做到么多测验，不可以只做单项测验就好了吗？

没有一项测验是能十全十美地将一个人的工作绩效表现出来，一定都必须搭配其他的测验才能较为准确地将之分析出来。否则不论再怎么测验单项的人格特质测验或是工作样本测验，都会容易产生准确度失真的现象。举例来说，一位认知能力测验高分的人，有可能会因为人格特质或是社交智商较低，没有被列为评估之一，导致就算天资聪颖，也无法将工作完成；这时你认为是测验不准，还是做的测验不足呢？

• 影响工作绩效的原因有哪些？
「你希望得到求职者的哪些资讯作为选才标准呢？」这是面试中不可或缺的重要环节之一，却也是许多主管或人资最常掉以轻心的事情。在面试的过程中，人资有时候会不经意陷入确认偏见，就像名校毕业的人跟一个名不经传学校毕业的人，你一定理所当然地觉得名校的人，能力一定比较好吧！然而，这种确认偏见，导致假造学历被录取，又被拆穿没有能力的新闻屡见不鲜。

因此，如果有事先盘点你需要哪类的资讯，就不容易被学历这种刻板印象所束缚。在选才过程中，为了从众多的求职者中找到最适合公司的人选，面试官通常都会精挑细选求职者学经历背景、认知能力、人格特质、社交能力等，并从中预测工作绩效。

4 大点能影响工作绩效的原因：
1、工作知识：对工作内容的基本概念与工作步骤的了解。
2、工作技能：能否有效应用工作知识的能力。
3、工作动机：一种心理状态，让人产生行动，并且维持行动。
4、日常工作态度及人际关系：平常工作上的态度、同事间的互动关系。

学经历背景及认知能力

在众多的「简历库」中，人资该如何在短时间内，看出求职者工作知识及工作技能呢？只能先从简历上的学历、相关训练及工作经验，来了解其工作知识及工作技能条件，做出初步的筛选名单。

但是，这样就足够判断了吗？

答案绝对是否定的。有些求职者善于包装自己的简历，却仅是虚有其表罢了。面试官仍需要探究面试者的内在能力，当中最直接的就是认知能力测验；认知能力高低会直接影响个人工作绩效，因为它代表个人抽象思考与推理能力。

然而，这样只完成了工作绩效评估的其中两项（工作知识、工作技能）。易言之，一个有能力的人不表示他一定能把工作做得很好，还要看他的工作动机、工作态度与同事间的人际关系；而这些方面，可以借由人格特质及社交智商测出来。

人格特质

人格特质会反映一个人的工作动机与态度；尤其，「五大人格特质」最能有效地分析一个人的潜在能力。五大人格不会硬性将个人分为四类或是十六类，而是将人格特质分为五个面向：亲和性、尽责性、外向性、经验开放性及情绪不稳定性，再透过数据统计来交叉分析求职者的人格特质，探查求职者们独特且多样的潜在能力。

目前，筑聘网已经能为企业提供快狠准的人才筛选系统，它是有助于面试官在短时间之内，既客观又准确地找到适合该职位空缺之人，快来试用看看吧！

社交智商

职场教授提到：「社交智商（SQ）是情绪智商（EQ）的延续，是EQ的神经机制及行为表现的实践结果。有好的社会脑的人可以四两拨千斤，化解危机。」不论在家庭或是工作中，SQ能够管理一个人的情感技能，使个人正确解读社交情境和其他人的情绪，然后以社会可接受的方式作出反应，以便和他人合作、共存。

在工作场合中，团队合作永远胜过单打独斗；前者可以更容易达成公司的目标。团队合作除了必须具备良好的人格特质外，更需要有能与同事们沟通的社交智商。而如何在短时间内预测求职者的社交智商呢？可以透过情境测验，提供在公司容易发生的人际关系问题，请求职者选出他们会选择的处理方式，并依此答案评估他们的社交智商。

透过结构化面谈可以更完整的了解求职者
四、结构化面谈过程的设定：  
目前，国内企业仍然相当地倚靠面对面的面谈；然而，面谈并非随意坐下来与求职者聊天，「感觉对了」就录取之。必须建立完整的结构化面谈与结构化问卷，并着重于人格特质、认知能力及社交智商的筛选，抛弃主观意识及偏见的非结构化面试，才能找到能力符合公司需求的人才。

• 如何建立结构化面谈与流程？
「面谈到底能不能替企业选出人才？」相信这是许多面试官，在经历找不到人才、留不住员工之后会产生的问题。然而，面试官却没发现问题不在于「面谈无效」，而是能否「妥善执行」。

面谈是企业最普遍使用的甄选方法。但是，这种方法最为人诟病之处在于「很容易受面试官个人偏见」左右，或是容易受到求职者的外在条件，就会变成凭经验、凭感觉去面试求职者。就拿长相来说，它就是经常会左右面试官的重大偏见，降低面谈的可信度，使企业无法雇用符合企业需求的人才。这些确认偏见无法预测未来工作绩效，只会导致公司不断地在「找不到人」的恶性循环中。

因此，在建立结构化问卷之后，提高面谈品质为企业选才的重大挑战，却也是企业经常忽略的事情。为避免面试官将时间浪费在无效的面谈上，甚至选任不适当的人才而造成企业的损失，建立结构化面谈是公司不可避免的任务。以下是面谈时可供参考的技巧：

1、面谈的原因为何？

首先，面谈的目的并非是给求职者「下马威」，是让求职者能够对公司留下好的印象，对公司的形象才会有加分，而不是扣分的影响。若以威严的方式进行面谈，想必绝对不会得到有效的资讯；反而使得求职者会在面谈结束后，与身旁所有人分享这不好的面谈经验，造成公司的形象受损。接者，记得一个完整有效的面谈初衷是要搜集并评估求职者的各项讯息，以衡量求职者的工作能力是否适于担任该项工作。

2、面谈该准备什么？

面谈主管在正式进行面谈前，应先确定公司的需求、自己在面谈时所扮演的角色，进而拟定面谈计画。至于面谈主题内容，必须以结构化的方式拟定，用相同的方式及问题针对每位应聘相同职位的求职者，才能真正了解求职者工作知识、技能及人格特质。

换言之，当面试官在进行面谈时，必须用固定的问题询问求职者，不可以「想到什么就问什么」；这样才能避免在结束面谈后，仍不了解求职者的适职条件是否吻合所开职缺，或是变成浪费时间又离题的「促膝长谈」。

3、面谈的流程顺序

面谈的程序及时间是非常重要的，如果时间未能有完善的规划，面谈时间没有视求职者人数多寡做分配，容易使面谈失效，其中每位求职者的做弹性调整。因此，面谈程序可以规划为：寒暄-简介公司介绍职位-工作职能STAR-评估应证求职者各项工作经历-鼓励求职者发问-表达谢意结束面谈。

如同刚刚所说，面谈并非要对求职者下马威，而是能纾解求职者的紧张、营造轻松的气氛，才倾听出其内心想法，并找出求职者是否适合职缺条件；除此之外，面谈者也必须抛弃对求职者的外表或主观感受之影响，才能做出果断、客观的判断。毕竟国色天香的人未必学富五车；英俊潇洒的人，未必绝顶聪明。

然而，面谈的技巧不是每位面试官与生俱来的本领，应该有计画地加以培训，才不会使得公司增加太多的人事成本。尤其，是在已经建立了结构化面谈流程，那下一步便是结构化面谈的提问技巧，为求职者在面谈这个阶段能有系统地进行评分判断。在此阶段，公司可以培训面试官的STAR方法，藉由STAR方法，提出问题来了解他们在这个职位缺角色中，可以预期的工作表现为何，并公平地评估每位求职者。

STAR方法是一种结构化提问技术，可以帮助面试官获得求职者的最真实资讯，其主要有四个面向：情境、任务、行动及结果，面试官必须依照这四个步骤设计出与职缺相关的问题，依序且有技巧地使求职者能够将面试官所需要的相关资讯表达出来，使整个面谈流程不会混乱而难以找出适任的人才。除此之外，公司在进行面谈选才程序时，也不妨让非主管人员参与专业的STAR面谈程序来观摩实习，借此机会学习面试主管的面谈技巧。

面试官到底该需要那些资讯才能做评估呢？
面试官必须在面谈中，了解到求职者的工作动机、态度及对工作环境的调适能力，并且验证求职者简历内容、人格特质测验等真实性，更须帮助求职者了解工作与公司的现况与发展，作为其是否接受工作的考量依据。最后，方能决定求职者是否适合公司文化，成为公司的一份子。

简单来说，面谈过程可以参考求职者所做过的测验，包括认知、人格特质、社交智商及结构化问卷的评估报告，用技巧性的方式去一一验证，并介绍公司文化及愿景，再从中筛选出适合此职位或是公司的人才。

抛开面试偏见，如何公正筛选出最佳人才
五、筛选人员的最终评分标准：  
在面谈结束之后，该如何评分求职者？仍然必须先思考到文章一开始提到的问题，也就是此职缺需要什么样的要件，又是希望哪种特质的人胜任呢？等到完全确定要件之后，再进行评分。

在评分之前，必须先了解评分基准的两个要件—工作动机与工作职能。工作动机已经于前文说明过，就不多撰述；至于工作职能则是指做好该职位所需要具备的一组工作知识、技能，行为与人际关系的组合，能够帮助提升个人的工作成效，带动企业对经济的影响力与竞争力。其包括核心职能(Core Functions)、专业职能(Functional Functions)、.管理职能(Managerial Functions)、一般职能(General Functions)，详细内容会于另一篇文章中做介绍。

理想的评分状态可先评估在面谈中的工作职能表现（也就是行为表现)及工作动机，将工作动机设为X轴，工作职能设为Y轴，并分为四等分。其中两个最好判断，假设工作职能以及工作动机都相当符合该职缺的要件，视为考虑录取；两项表现都不好的时候，视为不录取。

另外两种则是：工作动机非常强，但是面谈的过程中发现工作职能不符合，可以判断他是否可以在进入公司之后，加以训练的员工；相反地，工作职能相当地突出，工作动机却不足的时候，这时可以思考他是否为可以激励的员工。

如果公司没有足够资源或是时间，可以依下列3 种方式作为评分标准：
1、补偿法：决定好职位空缺应该具备的条件之后，再去讨论出哪几项特质必须占比较多的考虑因素；最后让所有求职者接受全部的筛选评估，依照优先比重、顺序来计算总分，最终再以分数高低选才。

2、多重障碍法：如果某项条件为此职缺最重要的评估因素，求职者未达到标准则会影响工作绩效；即使他的其他条件再好，都无法通过面试。举例来说，糕点师这个职缺，必须具备烘焙证照。所以，未取得此证照者，不予安排下一阶段之面试。

3、混合法：此种方法为上述两种方法的折衷作法，也就是先进行所有资格筛选及测验，最后再依比例将分数加权，进行选才。

如何正确精准的选出适任人才
工作绩效与面试项目的相关性
我们基于Frank L. Schmidt 及John E. Hunter 搜集了85年来关于人才筛选的理论及研究，才研究出来的《The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology 》，归纳出适合国内文化的面试秘笈。Google 人力资源部门负责人拉兹洛· 博克（Laszlo Bock），更因为此篇研究改变其人才招募的方法，重视认知能力搭配人格特质测验，才能找到适合公司的人才。

这项研究中，先介绍19 种人才筛选方式，在预测工作绩效和培训绩效方面的有效性；并再以认知能力搭配参考其他18 种人才筛选方式后，预测工作绩效的效度结果。利用行为科学中的系数（r ）来测量其有效性：这些系数的范围从-1.0 到+1.0 ，愈靠近+1 的系数会被视为愈有效益的方法；反之愈靠近-1 的系数，则愈会没有效益。

若是仅单一看求职者所提供的简历，甚至只单一看人格特质测验，其系数为低于0.4 ，参考价值会非常有限。但是，若想要离完美预测愈来愈近的话，至少须搭配两种以上的测验，才能使预测工作绩效的有效性，达到最高效度，这也是本篇文章中所强调的重点。

因此，在此建议人资或是面试主管除了查看个人学经历之外，认知能力测验、人格特质测验、社交智商测验及结构化面试，皆是缺一不可的评估因素。否则单一的参考其中一项评估报告参考价值相当有限，也容易产生以偏概全的现象。