如果管理者想要有效执行公司的策略，必须要有合适的人组织团队，否则一切都是空谈。但是找到合适的人选是非常困难的，尤其当经济越来越好的时候，市场对人才的需求持续提升，吸引人的职缺便会释出；失业率就会下降，难怪「找对人」跟人才保留一直都是高阶主管茶余饭后聊天的话题。

大型企业在各个部门里雇用了成千上万的员工，而当公司一个职位空缺出现时，最佳的候选人可能就藏在现有的组织内。然而，许多企业的文化会造成各部门的管理者互相堤防自己的下属被「挖角」。如果想要克服内部调动的障碍，公司领导者需要鼓励员工在公司内部寻求个人成长，并接受新的挑战。

其实公司内部调动既能帮助公司填补技能短缺、促进良性的人才循环，又能省节省人事成本。例如：招聘过程与员工替换成本就会大幅下降；更重要的是公司领导者有了扭转公司工作文化的机会。现今，求职者希望公司能够给他们带来有挑战性的工作与升迁管道已经成为趋势。因此，「内部流动性」不仅是留住人才的一种方式，更有助于企业吸引寻求专业发展的求职者；公司外在形象扭转成拥有抱负，以及看重绩效的好企业。

企业总是忽略「员工调动」的精神与重要性
即使科技带来了自动化和人工智慧的快速发展，企业终究还是需要倚靠人才能运行。尽管多种形式的社交网络已经普遍化，特别是国内在线招聘网站：筑聘网，建筑人才网，建筑英才网、中国建筑人才网等建筑招聘网站，而精准人才发掘却变得越来越困难。全球经济的蓬勃发展造就健康的就业市场、便会使就业者对企业的期望持续上升，激烈的人才竞争时代来临，所以企业为此而留住人才的成本代价也会跟着提升。全球就业市场大约有一半的人正在考虑离职，其中又以本身具有足够的能力与技能，希望跳槽到更好的待遇(图表一) 。

员工离开旧有企业的原因，除了获得更高的薪水，更希望培养专业技能与建立职涯的一个机会。根据调查显示，所有的就业者，尤其是Y世代，都希望有机会在一个企业内晋升。如果没有晋升的空间，另寻其他工作机会只是时间早晚的问题，而这也代表大多数人想要建立有发展性的职涯目标。


为何内部调动如此困难？

乍听之下，鼓励内部调动似乎很容易，因为只要开发一套内部职缺发布系统，并告知全部员工目前各部门有多少职位空缺就行。然而，公司内部的政策，才是最难以撼动的。换言之，大部分公司的员工训练，根本没有考虑透过内部调动来发展员工的职能，也没有为员工做好晋升的准备。

推动有效的内部调动并不是提供一套张贴职缺的工具就能解决的事，而是需要公司领导者建立出支持内部流动的文化，并鼓励员工发展技能与协助制定职涯规划。在2015年一项调查中，发现87%的雇主有计画用推动内部调动计划，来吸引更好的人才，但其中却只有33%的企业执行相关计划。

内部调动计划会窒碍难行的主因为—许多主管也不愿失去他们自部门的明星员工。这种「死守人才」的文化往往会导致成「人才浪费」的通病。根据德勤2016年一项调查，只有不到三分之一的Y世代劳工认为公司有充分利用了他们的技能与经验，这就能看出大部分的公司并没有有效的运用人才。因此，在2017年，德勤又调查出38%的Y世代建筑人才计划在未来两年内更换工作。

公司策略与人力资源管理密不可分

在许多表现不佳的企业中，人才运用与公司策略是被独立看待的。而在成绩亮眼的企业中，人才招聘、人才保留和内部调动息息相扣。优秀的企业会投入大量的精力去创造一个鼓励学习成长、沟通无阻的环境。员工训练、跨部门交叉培训、延展性任务和职场伦理训练等，都不是履历表上所能看到的工作技能。企业最终的目的并不只是帮助劳工建立专属的职涯规划，而是让每位员工在晋升的过程中找到个人价值，从另一个角度来看，这也是绩效考核的一部份。

跨部门调动与延展性任务通常会提升员工对工作的投入，但擅长人才管理的企业并不会单单因为这个原因而去刻意内部调动。聪明的企业会想要建立的是，员工的长远目标是和公司愿景是绑在一起的，当一边进步，另一边也会跟着前进。

拥有人资管理就好像如虎添翼

在表现不佳的企业中，人力源管理是不被重视的。而在成绩亮眼的企业中，人才招聘、人才保留和内部调动却环环相扣。因为优秀的企业会投入大量的精力去创造一个鼓励学习成长，以及沟通无阻的环境，使员工会更有动力去完成公司目标。

聪明的企业会藉由员工训练、跨部门交叉培训、延展性任务和职场伦理训练等，除了帮助劳工建立专属的职涯规划，更让每位员工在晋升的过程中找到个人价值，提升员工对工作的投入。最终使员工的长远目标与公司愿景密不可分，且能够携手共创未来。

一箭双雕的「内部调动文化」

如果想要「内部调动文化」有效的融入企业中，最直接的方式就是公司高层管理的全力投入与支持，但这往往需要大幅度的心态转变。

从财务的角度，离职员工会带来什么影响呢？当员工离职时，支出的工资与福利虽然会下降，看似成本节省，但随之而来直接与间接的的成本将淹没公司。简单来说，当一位有经验的员工离开时，除了生产力、经验传承，与客户关系都会受到影响，还有招聘和训练交接者的成本，都会对公司造成损失。统计显示，一位年薪13万美元工的离职会导致公司损失11万美元；这些损失都是来自于生产力的下降，及招聘新员工的训练成本。因此，假设3万人的大型企业，每年平均离职率约13%，离职员工带来的负面成本影响会落在4亿美元；如果能降低自愿离职率，带来的正面成本效应是非常可观的。

员工与雇主之间没有忠诚度，因此雇主不愿投下成本执行人才职业规划或训练，也由于没有职业规划，员工无法成长或是获得助于晋升的技能，并且没有内部调动的机会。导致因为没有内部调动或是晋升机会，优秀的员工不断地离开，直接的损害企业品牌形象，就会造成「消极人才循环」。

重新聘用新的人带来的风险本就比内部调动来的高，假如公司出现高阶职缺时，你会相信外面求职者还是内部员工的履历与工作经历？内部员工不仅可以查出过去的工作绩效及人品，更了解企业的文化与老板的期望。反观，外来的求职者对公司一无所知，即使求职者透过严苛的招募程序、访谈、面试测验，都未必比一位优秀的现有员工更适合该职缺。

依据调查显示，鼓励内部晋升企业的职缺填补满意度高出32%，这是因为新聘外来的员工通常需要两年的时间才能达到与内部员工相同的工作绩效水准。另外，相同的职位职务，外聘的新员工被免职的机率高出61%，辞职的机率高出21%。

那么企业应该如何提升有效的内部调动呢？筑聘网小编从3个不同的角度切入：

1. 创造内部的升迁文化

管理者应充分将掌握人才与工作绩效紧密扣在一起，然后将人才视为企业成长的关键资产。「人才等于高绩效」的概念会有助于管理者注重招募的各个层面，并视招募为业务开拓的一部份，而不单只是个必要的开销。

当了解招募的重要性后，并着重人才发展的投资将会提升内部的升迁性。例如：在公司内宣导某职员成功升迁的案例，这不只给予这位员工肯定与关注，也可以激励新进员工向此看齐，同时建立了内部正向调动的文化。给予员工学习的机会与有挑战性的任务后，再提供他们一个实际的升迁案例，会使得员工如虎添翼的快速成长，尤其是认为自己在组织内没有机会的员工。长期的人才发展文化才有办法提升企业品牌形象、降低离职率，和更有效的招聘人才。

2. 获得管理者们的支持

领导者应透过内部升迁，协助人才的保留与有效的降低离职率。许多成绩亮眼的企业会刻意的为内部员工设定升迁目标，并培训职员有助于他们升迁的技能。人资主管与招募人员可以持续考量有升迁潜力的员工，并为他们做好职缺出现的准备。此外，人力资源单位应该听取员工们的抱负，并协助寻求满足员工的方法。做这些事的目的是达成「拉动效应」，让有潜力的员工不断晋升，也顺便为其他人创造更多机会和榜样。

美国家得宝公司(Home Depot)在北美洲一共雇用了40万名员工，而他们领导者正是内部升迁的推动者。家得宝鼓励内部的管理者述说自己职业发展的过程，让新进人员看齐。这会鼓励员工计画自己的职业生涯，并在公司内有横向或是纵向的发展；「内部调动文化」更被列为公司内部的管理者其中一个绩效评比。

3. 跳出传统人力资源

重新打造人力资源管理的过程中，将「透过内部招聘可以获得更大的回报」设为最核心原则。虽然大多数的公司只花约6%的招募预算在内部职缺候选人上，但这些内部员工却填补了14%的职位空缺；这显然是有效寻找职缺候选人的方式，并连带节省了其他成本，如新人培训、和其他前期与外部招募相关的费用。

除此之外，擅长从内部做调动与升迁的企业，在人才招募与保留上的表现较为优异。根据Bersin 2018年对猎头公司产业的衡量，其中高绩效的猎头公司会有四分之三的比例透过内部选才，而低绩效的猎人头公司中，却只有十分之一。简单来说，这些高绩效猎公司提供内部调动策略是其他人的五倍。

在大型的高绩效企业里，不同领域的人力资源团队，如:教育训练组、职业都开始，都与招募人员有密切的合作。这是因为招募人员，对于一个典型的高潜力、高绩效员工的职业生涯有一定的了解，并透过经验去寻找有相同特征的人才，不论是组织内或是外部征才。长期以来，讲到人才招募时并不会联想到职涯规划、内部晋升、或是公司文化，导致招募人员忽略了最佳候选人其实就在公司里。

人力资源想要有效的转型，需要整个公司团队的支持；并且由他们带领团队，让管理经验比较少的人试着增加管理经验，同时也是提供了一个表现的机会。藉由这样的方式，找出有机会内部升迁的候选人或是给予其教育训练。此外，这样的方式更开拓员工的想像力，在现实中挑战他们，并帮助他们看到他们的能力可以超出他们的想像，也更替公司带来更多前景。

透过这些方式，可以建立良性的人才循环基础：由专业成长与职涯规划定义的企业品牌吸引寻找晋升机会的人才，而不是只用薪水去换取劳力。将企业文化、领导能力、和人力资源紧密联系在一起，可以提升内部升迁性和降低离职率。企业需要全力投入建立强大的人力资源单位，包括招募、教育训练计划、职涯规划、提升员工工作经验等。这些努力的最终结果是造就一间愿意投资在自己员工身上的企业。其实就跟回购股票一样，公司非常确定的了解自己的价值，并有信心的自我投资。