笔者在去年末接到集团高层的指派，将负责成立一个全新的事业部。团队虽然不大，但拥有着独立的预算，也对事业部的成败负最终责任。虽然这不是笔者第一次从无到有的经验，但这一次，笔者所需承担的责任更大、自主性更强，相应的也必须开始思考做为一个管理者，应该要以什么的风格与方法和未来的团队成员相处。

 

笔者所负责的新事业部是一个高度创新的项目，在市场上几乎没有前例，集团内部也没有人有相关的经验，所以到目前为止，笔者只知道未来的管理方式绝对不能依循传统的方式进行。但在没有前例的情况下，笔者只能反向的去思考，什么叫传统的管理？罗列出来，并试着朝着相反的方向去走，或许就是可行的方向。因此，笔者在此分享这些年来在工作所看到传统的管理方法有哪些：

 

以信息不对称，巩固领导权威

 

国内企业传统式的管理，强调的是巩固管理者的权威，而这些权威可能来自于管理者本身的能力、经验或行事风格，所塑造出「强人」的形象，令下属服从。次一级的则可能仰赖大量的资讯不对称，制造出某些令下属难以靠近的「禁区」，在这些禁区内，管理者的决策不受他人过问，也能为不确定性制造防火墙。

 

例如：一般员工接触不到高层或董事会，因此某些来自高层的决策，下属多半是处于被动接收的状态，若引起反弹，管理者可以轻易的推卸给更高层的领导者；相反的，如果是个众人都能接受的「德政」，管理者则可将功劳纳为己有。因此，握着这把「通往高层的钥匙」，往往就是管理者权力的依据。

 

笔者就曾听过同行分享，他们集团内的某个管理者，就异于其他事业部的总经理，与高层或董事会的会议往往独自一人去参加；回来后，也常常选择性的将会议上的讯息过滤后与事业部员工分享，导致该事业部员工常常要从其他平行事业部打听消息，也常常做了许多无用工。究其原因，还是在于该管理者的处事风格偏向传统，只是在这个资讯透明的年代，这种管理方法已开始出显裂缝，逐渐难以见容于时代。

 

 

 

以条件不对称，取得商业利益

 

一般的常识告诉我们，商业机构之间的交易，是根基于同等价值的交换，只要这个天秤是不平衡的，那么交易双方就难以达成合作，或就算暂时性的达成合作，关系也很难走得长远。

 

那么如果在面临投资人或领导层施加压力的情况下，要求能有额外的成长，一般传统的管理者想的可能不是增加业务或服务内容，而是压缩他人的利润空间。例如：持续性的成长可能来自于第一年门槛较低的合作条件，等合作关系建立后，第二、三年起再开始加高抽成、管理费或转嫁例如运费、样品等费用，简言之就是再剥一层皮或再拧紧毛巾榨出一点水份。但长远的影响则是两者之间的关系越来越松动，一旦压榨方的优势地位不复存在时，合作关系则会快速的崩溃。

 

例如：多家厂商就曾共同反应，某家知名的传统超市，入门时的合作条件相对较低，但只要销售量一上去后，索要的抽成便会立即增加10-15%，卖得越好，抽成涨得越凶。但自从电商平台兴起后，这家超市便迎来厂商们雪崩式的终止合作，如今这家超市已经濒临倒闭的状态。

 

 

对人事与财务，具有近乎偏执的控制权

 

传统的管理往往会认为「财务」代表着管理者的「绩效」，而「人事」代表管理者的「权力」，手握这两把利刃，就能取得对公司或组织的完全控制，但凡有员工敢对这两个领域提出质疑，就是对管理者权威的质疑。也因此大部分管理者倾向在这些信息上设置权限，或在相关职务上任用亲信。

 

笔者所见到的大部分例子，多是管理者过度迷恋于财务与人事权为自己创造的权力，而这些权力往往掩盖住管理者不思进取的一面 ──自己不在技术、专业或道德层面提升以服众，却又每天嫌弃自己花太多时间在处理「杂事」、「琐事」，殊不知与人、与钱有关的事，一定伴随大量的繁琐的工作，这是一种选择，怨不得人。相反的，许多创新公司以开始将薪资、预算、人事升迁等讯息透明化，让员工共同参与、监督，并抱持着同一个目标方向努力，避免「一言堂」的现象。

 

 

重视人脉资源，却忘了向外开拓的重要性

 

笔者接触过许多商场招商的负责人，往往交流没几分钟后，对方就会问笔者「你有什么资源？」，大致上就是在问笔者认识哪些大品牌的展店或营运部门什么层级的什么人，似乎这也就说明了你的实力在那里。而在中国工作也有个有趣的现象，举凡买手、招商、人资等工作，几乎都有非官方的行业共享群组，群组里几乎都是同行或什至是竞争对手。

 

笔者就曾亲眼看过某公司人资在行业共享群里丢出一个候选人的简历问到：「这个候选人我们公司不要，谁要谁拿去」这样的工作方式。也令笔者感慨，当初在面试招商主管时，几乎每个候选人一坐下，第一件事就是翻开自己的手机通讯录，告诉你他有哪些国际大品牌的人脉，而当笔者反问，如果有一天你的人脉耗尽，你会用什么方法去开发新的品牌时，候选人多半面露不可思议的表情，仿佛在向笔者说：「从没有主管这样要求的。」

 

笔者当然乐见候选人有着「原生自带」的人脉资源，但相比于此，笔者还是更希望员工有方法的持续开发独特品牌，否则我们的商场相比于别人的特殊性何在？

 

 

维持现状重于改变

 

现今的管理者多半在某个领域有长期的积累或贡献，因而取得管理者的地位，但如今变化迅速的环境中，已再难有凭着「一招半式打天下」的可能性── 管理者不但要时常学习新事物，很多时候还要有着把过去专业「归零」从来的心理准备，这种认知也是在鉴别传统或创新型管理者的区别。

 

需知道，创新往往隐含着许多的不确定性，也可能把过去所累积的丰功伟业一夕间败坏。很多成功人士往往在职业生涯回顾时都会称自己「一生只做好（对）了一件事」，也就说明着要有连续性的成功有多么困难。

 

但笔者所接触大量的管理者，即便要求创新的压力早已兵临城下，都还是倾向于固守既有的成就，紧闭城门，守好城里的一亩三分地，再以此与高层博奕，寻求「恐怖平衡」，例如：降低成本不让公司亏钱，或是小有盈余，让高层觉得多少还有存在的价值，管理者便得以保住饭碗和不需改变的态势。

 

笔者就曾听过某家地产公司，在某处经营商场的团队，一直以来都处于损益两平的边缘，公司的高层下令该团队进行大幅度的转型，引进创新业态和全新的服务措施，结果该商场的总经理回去后，第一件事就是裁撤了10 几位客服人员，使得隔年第一季度呈现微幅的正营利，并在季度会议上向高层反呛：「已经赚钱了，还想要怎样？」、「敢动我，我就把整个团队解散了」等拒绝改变的例子。

 

 

由上自下的单向沟通

 

传统的管理来自由上而下的沟通与目标分配，笔者所看过的例子多半为，公司的高层以财务增长的角度，为公司设定毛利或净利的目标，再由各个事业部去认领，当然，过程中难免经历一段像在菜市场买菜，讨价还价的过程，目标一旦确立后，管理者再来予以内部分配。

 

笔者曾听过一个真实极端的例子：某家电话行销公司，年度目标是营业额需达到1,000 万，公司共有12 位电话行销专员，所以就简单粗暴的将1,000 万除以12 个月，再除以12 个人，再稍稍加上一点缓冲，得到每个人、每个月要贡献7.5 万的业绩。

 

依据过去的经验，7.5 万元大概需要30 个成交订单，而每通电话的成交机率约为千分之一，因此每个人、每个月要打3 万通电话，每天要打1,300 多通电话。隔天群组里发出公告，以及奖惩办法，年度计画会议就算是开完了，接下来的每一天，管理者就只要管好每个电话行销专员打了几通电话，或顶多在办公室墙上贴着「不要为失败找借口，要为成功找方法」或「勤奋、坚持、成就未来」等标语，三不五时开晨会喊喊口号，或在群组里发送励志的文章，管理者的责任也就尽了。这使得管理者不需要去思考公司中长期的发展方向、与竞争者之间的关系、产品或服务的升级、员工与顾客的反馈等较复杂的双向或多向之间的问题。

 

 

管理，是一辈子的学问

 

本文的目的并不是在讨论传统或创新管理方法的优劣，而只是笔者在摸索过程中的一种思考路径。当然，企业还是要依据自己所在的产业或生命周期，找到最合适的管理取向。

 

笔者认为，学习管理是一项一辈子的学问，有幸在此时开启了这扇大门，也警惕自己抱持着谦卑的态度面对即将到来的挑战，不该为了试图让自己看起来更年轻、开明，而一味的为否定而否定。同时，也与读者们共勉，如果我们曾在过去的职涯中看到了太多用不合适方法来进行管理的负面教材，当有一天轮到我们做为管理者时，或许应该有更充足的准备和反思。