在工程总承包模式下，作为一个项目技术负责人，最基本的素质就得从单一的施工阶段，放眼到项目全过程管理的思维转换。

　　专业认知的延展：从官方的定义来看，这个模式是对工程项目的设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式，也就是说这种被推行的工程管理模式的最基本目标就是实现系统的专业深度融合。

　　通常对于发包人来说，可以根据项目的具体情况将这个承包模式的管理模式进行具体分解，比如，设计+采购+施工总承包、设计+施工总承包。

　　鉴于此，从原来的单一的施工环节时才介入，进而延展到了前置的设计和采购环节，这必然要求工程总包模式下的施工单位，更要具有甲方的思维去通盘调整和优化并最终执行，才能最大化的落实发包人的项目定位和投资控制，也从被动变为主动，当然这些所增加的管理也是建立在系统的专业认知下才能得以圆满实行的。

　　项目管理的统筹能力：事情多了，自然牵扯的面也广了，方方面面的按照既定的计划目标实现，考验的就是项目管理的排兵布阵的统筹能力，这里的排名布阵，不单单是资源的调配和整合，还有因地制宜的优化和创新，毕竟从管理要效益是未来竞争的核心。

　　风险预判和应变能力：涉及环节多了，风险范围自然也增多了，作为总包单位，如何在顺利完成项目的同时，获得利益最大化，这也是一个项负责人所要关注的，这里的利益最大化，最直接的就是在投标前对风险的预判，以及项目实施过程中风险的处理能力。

　　对于风险的不可控，大多来自预判的不准确或者自身认知有限情况，而一个项目负责人能够达到得心应手的预判和化解的水平，必须依赖过往的从业经历铺垫。总而言之，要想胜任这份负责人的工作，务必从总包管理模式的目标为抓手，充分理解专业深度融合的系统化全局思维，以达到发包人和自身公司的效益双赢诉求。