“好景难过3年、个人能力全面发展、单产/利润直线下降”，这便是业内流传的新创猎头公司的成长“魔咒

   新创猎头公司第一年的日子通常都会很滋润，大多数选择创业的猎头属间业务能力都较强，在原公司积累的客户与候选人资源很容易转移到新创公司其业绩往往不会因为转移平台而损失多少，反而会因为更加努力而获取更高的营业额，且新创公司往往无需为支持系统、办公场所、人员配备投入太多，所以创业第一年的效益通常都不错。

   这往往让人产生自己创业收益会更高的错觉，但是大家忽略了一个很重要的成本因素：创业顾问之所以能够积累相应的客户与候选人资源，是因为有原公司的平台，而原公司建设这个平台要付出很多的综合成本(资金、精力、心力等)

   顾问自己创业时可以完全带走井享用这些资源而不必为之支付成本，投入产出当然高。换一个角度看，新创猎头公司前期能赢利井不意味着其生存与发展能力有多强，而是因为这些利润往往是“偷来的”。对绝大多数新创公司来说这样的好景不会持续太久，原因如下

   1)很多新创公司往往由几个对前公司分配不满的顾问组成，并非因为共同的价值观与理想。创业初期大家很团结，一旦度过生存阶段后，“自己吃亏了+生意跟着顾问走”的行业规律也会在新公司发挥作用，新公司很快也会面临核心成员间如何协调利益分配的问题，在这个问题上，他们未必比前东家高明多少，处理不好，新公司的核心成员未必能够走过“三年之痒”

   2)于创业的人大多期望有所发展，初步成功之后，招兵买马和基础建设快会吃掉原本看起来可观的利润；

   3)新公司在“招聘并留住有经验的猎头顾问”方面的能力往往比较弱，加上没有品及可信度基础，想要突破既有资源持续发展往往会面临很大的挑战；

   4)从受雇的顾问到自己当老板，创业顾问的能力需要全面发展。从单纯的业务能力扩展到公司经营的各个方面：招聘、人事、行政、财务、IT、公司策略、市场等。但是，这些能力的全面发展很少能够转化为现实的公司业绩，相反，由于分散了关注焦点，其结果往往是单产与利润逐步下降；

   5)招到熟练顾问的难度较高，新公司往往倾向于(或被迫)培养新人。两左右是新人成熟之际，往往又是其离开之时。两三年后，可能除了老板，好的顾问几乎都离开了少数的新创公司可能顺利地度过了“三年之痒”；少数公司可能倒闭关门了；大部分新创猎头公司可能在关闭可惜、留下无益的尴尬中迷茫地前行。这似乎是猎头行业新公司发展无法逃脱的“魔咒”。

   不断分裂的业态与新创公司的成长“魔咒”使猎头公司老板们通常面临多种尴尬处境

   1)把客户及关键候选人资源牢牢控制在自己手里。控制能力强了，但丧失了成长的机会，最终是开了个公司让自己来当顾问，操着当老板的心，可能还赚不到做顾问的钱；

  2)建设小公司的家庭气氛。对下属顾问投入很多个人情感，期望以此长期留人，最后往往发现自己很受伤

  3)通过极高的提成比吸引并留住顾问。最后发现提高提成比的办法很快就用到了极限，即使老板自己不赚钱，受雇顾问还是会觉得自己吃亏了，老板再次受伤；

  4)把顾问发展成为合伙人，大家一起做大。想法很好，但并非所有老板都有与他人真正分享的心胸与智慧，同时合伙人多了，协调不好反而更麻烦

  5)提升公司的品牌、系统、规模，让公司拥有小猎头公司无法拥有的能力与声誉，这样公司会面临投入过高的风险；

  6)防止顾问复制公司数据，加强顾问之间的相互制约，严格的业线议……从机制上降低顾问离职对公司业务的影响。这样公司的气氛会比较系张工作幸福度又会降低。

   在这么多两难的尴尬境地中纠结，虽说各个猎头公司老板的郁问之处名有不同，但苦楚之感却是相似的。