想端正职场风气，有件事情会有助益：开创一个全体员工都能对问题行为自在表达疑虑的文化。认出这类行为的员工通常不愿多所表示，他们害怕遭到报复或排挤。恶行因此持续不绝，后续可能带来严重损失。

　　员工怯于质疑高层，有时会导致危及性命的后果。美国在1970年代发生过多起空难，肇因都是机组人员没有质疑机长的不当决定，其中包括联合航空在奥勒冈州波特兰的一起坠机事故，肇事原因是燃油耗尽。为什么机组成员会对机长言听计从?这些事故激发的研究让我们更了解箇中的心理因素，也从根本上改变了航空业的内部训练程序。航空公司开始实行美国太空总署开发的「驾驶舱资源管理」(Cockpit Resource Management)计画，该计画公认是改善飞安的功臣。

　　维护健康办公环境，人人有责——许多组织为了创造这种问责文化而实施各种计画，具体指示对员工该如何举报，如果目击问题行为也要直接介入或检举。

　　工作文化不会一夕改变，但能逐渐转化，纽奥良警局可谓是最佳范例之一。纽奥良警局在多年间官司缠身，肇因于警察在多起事件中被指控栽赃证据、枪击未武装民众，并且包庇自己人，民众对警方极度缺乏信任。2014年，麦可.哈里森(Michael S. Harrison)这位新局长走马上任，肩负改革局内文化的重任。首先，他引进一个警方在外部专家协助下开发的全新训练计画，目的是减少渎职行为。全警局上下有超过一千名警察，都必须参加这个「端正执法即勇气」(Ethical Policing Is Courageous，简称EPIC)计画。

　　警界既有的沉默文化(无视同僚不良行径)有成员普遍认可的社会规范支持，EPIC的重点是改变这种规范，让警察从沉默转为致力预防不端行为，从而保护公民。EPIC致力于培养一种预设心理，也就是警察目睹同僚行径不良时应介入处理，无论是不实报告、栽赃证据或攻击嫌犯。除此之外，警察也能防患于未然。EPIC辅导他们做一个主动的旁观者，看到同僚即将出现不必要的有害行为需出手阻止，在介入之余鼓励对方离开现场，以免憾事发生。EPIC计画告诉警察：义气的意思不是加入同伴作恶或置若罔闻，而是尽力加以预防。纽奥良警局副局长保罗.诺耶(Paul Noel)表示：「积极的旁观者是有感染力的，直言不讳、心向正派的同事令人难以抗拒。」

　　这个令人印象深刻的计画是如何问世的?EPIC主要是基于史陶布影响深远的研究工作。史陶布是麻州阿默斯特学院心理学教授，学术生涯都致力研究能协助克服旁观者效应的因素，他对这个主题的兴趣源于儿时在匈牙利的经验。当时史陶布家与其他犹太家庭一样，面临在大屠杀中丧生的命运。有位瑞典外交官罗尔.瓦伦堡(Raoul Wallenberg)协助了数千名匈牙利犹太人逃生，也协助了史陶布一家;另外，史陶布有个笃信基督教、对他们家忠心耿耿的保母，她也赌上自己的性命伸出援手。史陶布曾在校园中进行减少霸凌的工作，开发出预防种族屠杀与其他群体暴力的计画，近年又为警方创立训练计画，对付这个似乎在警界猖獗的问题：同侪容忍彼此的恶行，甚至是加以掩饰。

　　史陶布与警方的合作始于1991年，在罗德尼.金(Rodney King)案发生之后。金在临检时被多名洛杉矶警察殴打，现场竟有数名警察围观。加州执法官员商请史陶布为警局开发训练计画，教导旁观者介入技术，以协助警察预防同僚伤害平民。史陶布的结论是，想要真正的改变，唯有彻底改革警界文化。他的目标是降低出手干预在警察眼中的代价，缓解被排挤或降职的恐惧。史陶布表示：「如果在一个体系里，需要无时无刻支持同僚，你却没做到，你就会经常被同僚排挤或弃而不顾，就连上级也会如此待你，所以干预恶行的代价可能相当高昂。因此重点是整个警察体系都必须信任这个训练，包括高层，如此一来才会真正改变文化。」纽奥良警局现在实施的EPIC，就是奠基于史陶布开发的计画。

　　如今纽奥良警局的领导人全都支持EPIC，包括局长──他自豪地戴上EPIC结训警员都会领到的勋章，借此向团队传达他对伦理准则的承诺，也代表他个人若出现不当行为也愿意接受质疑。其他城市的警局也准备要实施EPIC，包括阿布奎基、巴顿鲁治、檀香山与圣保罗。EPIC是哈里森在纽奥良警局任内启用的，他自2019年3月起就任巴尔的摩警察局长，也有意在该局实施这个计画。

　　不论是警察局、法律事务所或参议院，改变职场文化向来都非易事，起初都会遭遇阻力，至少有些人会反对。如果反对来自高层，那么文化几乎不可能改变。史陶布曾撰文提及他在加州某警局的一次经验，当时他请受训警察练习介入的技巧，结果一名警监拒绝，并说：「我不玩角色扮演。」

　　有些人或许担忧，培养直言的文化会让工作气氛变得不愉快，员工会不断你告我、我告你，但事情并不是这样。建立由上至下的伦理文化，表示大多数员工将遵循合宜的规定与社会规范，在问题行为有机会恶化前，犯规的人通常及早就会被阻止。

　　不过，要是问题就出在高层呢?

　　在基层普遍害怕举报高层的环境中，例如医院、警局或军队，伦理训练特别重要。如同航空专家约翰.南斯(John Nance)在《为什么医院要学飞》(Why Hospitals Should Fly)一书中所述，这些组织的文化必须强调全体成员不论职位都有直言的责任。南斯认为，领导人必须将这个讯息传达给所有层级的同僚。南斯坦承：「我是很能干的领导人，不过我也是会犯错的人类。然而，如果我在身边放了一个毫无沟通阻碍或顾忌的团队，因为我培养过他们这么做的能力，并且明确告知这是他们分内工作，那么我就知道无论我犯了什么错都不会蔓延恶化、造成负面影响。」

　　要打造员工相信上司与同僚都支持诚实沟通的文化，必须基于两个要素。首先，员工得相信举报有其作用、他们的担忧会获得重视，而且领导人不会佯装无知，尤其当始作俑者居公司高位时。其次，员工得觉得同事也同样关切不端行为，并且会尊重举报渎职的决定。即使上司明确鼓励举报渎职，但员工害怕遭到个人报复，例如在社交上被同事排挤或是在工作中被边缘化，那么员工很可能仍会保持沉默。

　　密西根大学罗斯商学院(Ross School of Business)的大卫.迈尔(David Mayer)与同事做过一系列研究，检视公司整体文化是否会影响员工对不端行为的举报。在第一项研究中，他们对某大型企业约200名员工进行伦理行为的深入访调。受访者要回答他们的上司是否以伦理高标要求员工(「我的主管会惩戒违反伦理准则的员工」)，同事的行为又是否符合职业伦理(「我的同事做工作相关决定时，会慎思其中的伦理议题」)。受访者接着回答他们举报违反伦理规定的可能性。第二项研究以16家公司的3万4000名员工为对象，再度询问他们的老板与同僚行事是否符合职业伦理，此外也询问受访者是否曾目睹不端行为，当时又是如何反应?害怕报复是否影响了他们的决定?

　　这两项研究得到的资料显示出一致结果：员工如果相信同僚(主管与同事)与他们心怀共同的关切，会更愿意举报不端行为。要是老板或同事似乎不认为某种行为有问题，或两者都不在乎问题行为，员工多半害怕被报复，就会倾向保持沉默。因此，在全体人员明显注重伦理的公司，伦理行为也会成长茁壮。如果同事会因为你去人资部就把你贴上告密的标签，那么光有一个会惩处不端行为的老板还不够;如果你知道老板只会视而不见，有同事支持端正行为也不足够。

　　令人难过的是，这些研究结果并不教人意外。如果举报不端行为会害你遭受高层或同事的负面对待，何必自讨苦吃呢?大多数人即使面对极端恶劣的行为仍保持沉默，这种恐惧当然是幕后推手。如果你自知会付出沉重的个人或职业代价，就很难做正确的事。这么做需要道德勇气。