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缺乏贡献的老员工该开除吗?管理讲人情恐成组织毒药!

 

当功臣已老,是兔死狗烹、还是供皇粮养天年?以下是两个常见的职场实况:管理,讲人情吗?公司元老不再贡献,该看在过往功绩放过、还是果断开除?

 

案例一、父(董事长)与子(总经理)的对话。

子:「公司上市后的压力很大,老陈已不适任技术副总,高度、能力都已经跟不上公司发展需要,必须要撤换。」

父:「老陈跟着我拼搏大半辈子,公司一成功就鸟尽弓藏、兔死狗烹?做人不能那么没人性,兄弟间不义气更说不过去,我以后江湖上还怎么行走?」

子:「那不行,站在总经理的位置我就得负责,我认为就该开除,公司不发展了吗?」

 

案例二、二位管理者的对话。

主管A:「我从年轻到现在都在集团奋斗。我很认同公司,但总有些不合理现象看不过去。华人企业难免中庸,我也不是要追求高差异化的赏罚分明,但至少不要有太多不事生产的人存在吧。你知道咱们公司有很多『回收部门』吗?专门收容那些等退休、不胜任或犯过严重错误的管理者,不用打仗还时常以总部高管的姿态来监督我的绩效?」

 

主管B:「我们毕竟不是外商,华人企业讲些人情义理也是情理之内,况且他们很熟公司业务,也许还有用途。」

主管A:「老狗怎么变出新把戏?确实有些都被派去开创新事业,结果新事业不是一个一个死掉吗?要我说,就通通开除。」

主管B:「唉呀,你别这么想啊,有一天你也会老的不是吗?你也有需要被照顾的时候啊,有点人性、换位思考一下吧。」

一边是事情、一边是人情,左右都是为难了自己

一边是事情、一边是人情,听来都有其道理。案例一总经理及案例二主管A 都是就事论事之人,他们怀抱着战战兢兢的态度看待企业经营、深知商场如战场、讲贡献、产出、效率,但似乎少了点人性;董事长及主管B 讲求人情义理、饮水思源,却似乎不顾效益、欠缺商业思考。

 

这让我想起香港一部经典「法外情」。这部电影巧妙的平衡了法、理、情三个元素,经营企业,我们又能否像电影一样,融合好人性、人情、制度与商业效益?

 

Know-How弄好管理的诀窍

这二个案例看似微小,但实际上却是牵扯团队「经营理念」的大事。要解这些个大思想的小问题,可分为二个方向:

 

1. 别做「人情化管理」,要做「人性化管理」

人情化管理,即是依靠「关系文化」做管理,所谓的「有关系就没关系,没关系就大有关系」。在社会上讲人情是常态,只是当管理者以「人情、关系」为中心思想,往往会忽略企业效益、苦劳胜于功劳,并将社会文化的习惯,错用到企业经营及团队管理上,进而造成公私混淆、形成圈子帮派、强化部门间的隔离墙,创造出「只分敌我,不讲效益、不谈对错」的组织氛围。

 

相较之下,人性化管理是更为合适的。他实质的内涵为「能将懒散、嫉妒、不劳而获等的人性之『恶』予以导正,并将积极向上、自爱自重自尊、负责任、创造的人性之『善』予以极大化,最终促进团队的成长、公司的发展。」白话一点说,就是做到「对人性的『隐恶扬善』,并实现公司目标」。

 

看个实例,华为有二个知名的管理机制:一、没有人能在功劳簿上睡大觉;二、末位淘汰主要针对管理者。这二点,让「人只要成功、有地位了,就会开始放松、怠惰、享乐」的人性,有所警觉及克制;并让「渴望公平正义、多劳有得、赏罚分明」的人性追求,能得到满足,并推进公司整体及团队投入走向对的方向。

 

2. 义气适用于创业阶段,但长久却是组织毒药

人情化管理、或称关系文化,推到极致,就是「义气」的表现。在义气的世界里,不求同日生,但求同日死,无论是非对错,兄弟都愿为你肝脑涂地,我们的关系连结强过任务成果。

 

正如电影「艋舺」那句经典「意义是三小?我只听过义气,没听过意义啦!」让男主角赴汤蹈火、荷尔蒙爆表。所以人情化管理,短期有效,特别在创业阶段,一句兄弟我挺你、胜过千言万语。

 

但长期下来,对组织管理却是毒药。因为人情化的管理,打造的是江湖、是圈子。圈子只信自己人,具备排他性、歧视或压迫新血的意味,也习惯压抑个体、强调集体,任何质疑挑战、创新创造、改变既有行事规则的个人思想或行为,都是违反「帮派」伦理。

 

回顾文章开始的案例。案例二公司不忍处理的收容部门,就是典型的人情化管理:忽视企业效益、没有功劳也有苦劳、就算有错也是自己的孩子;而案例一董事长讲的人性和义气,也将人情化推进到了义气江湖的层次,面临着总经理儿子的逆鳞挑战。

 

这二者,那个严重?前者如流沙深陷,后者将如派系斗殴,基准不同,无法比较。但我感觉,后者更容易解,因为经营者已感到「痛」;但前者,浑然无觉,高层可能正稳坐庙堂之上,但树已自腐,且风雨将至。

 

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