当功臣已老，是兔死狗烹、还是供皇粮养天年？以下是两个常见的职场实况：管理，讲人情吗？公司元老不再贡献，该看在过往功绩放过、还是果断开除？

案例一、父（董事长）与子（总经理）的对话。

子：「公司上市后的压力很大，老陈已不适任技术副总，高度、能力都已经跟不上公司发展需要，必须要撤换。」

父：「老陈跟着我拼搏大半辈子，公司一成功就鸟尽弓藏、兔死狗烹？做人不能那么没人性，兄弟间不义气更说不过去，我以后江湖上还怎么行走？」

子：「那不行，站在总经理的位置我就得负责，我认为就该开除，公司不发展了吗？」

案例二、二位管理者的对话。

主管A：「我从年轻到现在都在集团奋斗。我很认同公司，但总有些不合理现象看不过去。华人企业难免中庸，我也不是要追求高差异化的赏罚分明，但至少不要有太多不事生产的人存在吧。你知道咱们公司有很多『回收部门』吗？专门收容那些等退休、不胜任或犯过严重错误的管理者，不用打仗还时常以总部高管的姿态来监督我的绩效？」

主管B：「我们毕竟不是外商，华人企业讲些人情义理也是情理之内，况且他们很熟公司业务，也许还有用途。」

主管A：「老狗怎么变出新把戏？确实有些都被派去开创新事业，结果新事业不是一个一个死掉吗？要我说，就通通开除。」

主管B：「唉呀，你别这么想啊，有一天你也会老的不是吗？你也有需要被照顾的时候啊，有点人性、换位思考一下吧。」

一边是事情、一边是人情，左右都是为难了自己

一边是事情、一边是人情，听来都有其道理。案例一总经理及案例二主管A 都是就事论事之人，他们怀抱着战战兢兢的态度看待企业经营、深知商场如战场、讲贡献、产出、效率，但似乎少了点人性；董事长及主管B 讲求人情义理、饮水思源，却似乎不顾效益、欠缺商业思考。

这让我想起香港一部经典「法外情」。这部电影巧妙的平衡了法、理、情三个元素，经营企业，我们又能否像电影一样，融合好人性、人情、制度与商业效益？

Know-How弄好管理的诀窍

这二个案例看似微小，但实际上却是牵扯团队「经营理念」的大事。要解这些个大思想的小问题，可分为二个方向：

1. 别做「人情化管理」，要做「人性化管理」

人情化管理，即是依靠「关系文化」做管理，所谓的「有关系就没关系，没关系就大有关系」。在社会上讲人情是常态，只是当管理者以「人情、关系」为中心思想，往往会忽略企业效益、苦劳胜于功劳，并将社会文化的习惯，错用到企业经营及团队管理上，进而造成公私混淆、形成圈子帮派、强化部门间的隔离墙，创造出「只分敌我，不讲效益、不谈对错」的组织氛围。

相较之下，人性化管理是更为合适的。他实质的内涵为「能将懒散、嫉妒、不劳而获等的人性之『恶』予以导正，并将积极向上、自爱自重自尊、负责任、创造的人性之『善』予以极大化，最终促进团队的成长、公司的发展。」白话一点说，就是做到「对人性的『隐恶扬善』，并实现公司目标」。

看个实例，华为有二个知名的管理机制：一、没有人能在功劳簿上睡大觉；二、末位淘汰主要针对管理者。这二点，让「人只要成功、有地位了，就会开始放松、怠惰、享乐」的人性，有所警觉及克制；并让「渴望公平正义、多劳有得、赏罚分明」的人性追求，能得到满足，并推进公司整体及团队投入走向对的方向。

2. 义气适用于创业阶段，但长久却是组织毒药

人情化管理、或称关系文化，推到极致，就是「义气」的表现。在义气的世界里，不求同日生，但求同日死，无论是非对错，兄弟都愿为你肝脑涂地，我们的关系连结强过任务成果。

正如电影「艋舺」那句经典「意义是三小？我只听过义气，没听过意义啦！」让男主角赴汤蹈火、荷尔蒙爆表。所以人情化管理，短期有效，特别在创业阶段，一句兄弟我挺你、胜过千言万语。

但长期下来，对组织管理却是毒药。因为人情化的管理，打造的是江湖、是圈子。圈子只信自己人，具备排他性、歧视或压迫新血的意味，也习惯压抑个体、强调集体，任何质疑挑战、创新创造、改变既有行事规则的个人思想或行为，都是违反「帮派」伦理。

回顾文章开始的案例。案例二公司不忍处理的收容部门，就是典型的人情化管理：忽视企业效益、没有功劳也有苦劳、就算有错也是自己的孩子；而案例一董事长讲的人性和义气，也将人情化推进到了义气江湖的层次，面临着总经理儿子的逆鳞挑战。

这二者，那个严重？前者如流沙深陷，后者将如派系斗殴，基准不同，无法比较。但我感觉，后者更容易解，因为经营者已感到「痛」；但前者，浑然无觉，高层可能正稳坐庙堂之上，但树已自腐，且风雨将至。