如果一家公司里有两个部门主管不合、相互对立，站在管理者角度，该如何处理？

在管理学上，部门次目标与公司总目标通常是互相竞合，如一个建筑设计院，销售市场部门要达到扩大市场目标，削价竞争在短期评估上效果最好，但对公司总目标利润最大化是相竞合的；同样的，销售额短期遽增，设计部门产能无法跟上，到期无法如期交图，对公司的信用损伤更大。所以如何建立部门次目标与公司总目标相结合的绩效评估制度，至关重要。

由以上窥知，两个部门主管不合且相对立，配合度不佳对公司营运影响甚巨。对此，仅提供我个人如何化解手下两个主管不合、对立的策略：

一、了解两个主管不合、对立实际因素：

通常主管不合或对立，都会有一项正在执行的项目，其中具有重大的利害关系，造成由不合走向对立、各执己见，我会由两方实际执行规划作业人员，了解作业上争执的盲点，可依据成本效益分析，执行该项目增加该部门成本与提升该部门效益的数据分析，就可了解彼此争执之所在，当然只是作业层面；到部门主管这个层面，他又会考虑到长远影响与未来升迁的因素。

二、召集协调会议：

召集副主管、部门主管与主办人员协调，要求副主管参与，必要时副主管与老板（管理者）要各自适时扮演黑白脸，当会议达成决议后，副主管必须确实督导这两个部门主管，确实按照会议议决内容执行，化解对立与不合的局面。

三、脑力激荡：

会议中让各部门充分表达对该项目的成本效益分析与未来对公司利润影响评估，让与会人员思维由部门利益提升到公司利润的视野，这两部门就会由脑力激荡，寻找出可以合理评估他们的投入成本与绩效评估的最好方案，并结合公司利润最大化。

四、定期审查执行成果：

定期召开检讨会，检视两个部门主管是否逐渐化解对立与不合，共同为公司远景而努力，落实检讨会决议，如果两个部门主管仍是落在个人主观，不能化解彼此偏见，我通常会采取调动职务的作法，让两个部门主管互调职务，「同理心」是解决彼此了解对方立场与苦处的方式，经过互调可能会让他们会珍惜彼此曾拥有的立场，反而会互相合作完成执行目标。

然而，以上所论述仅指这两位部门主管是针对推动工作项目上不同己见，而化解彼此冲突的策略。如果经详细深入了解，发现是某一主管对每个部门主管都心存敌意，做事自以为是，不横向沟通无法协调，笔者建议管理者应尽快壮士断腕，才能让公司集中向心力，避免内部资源与人力耗损。可采取如下策略：

1、杯酒释兵权：

首先评估有问题的那位主管，背后的势力范围有多大，如果以管理者的power足够承受fire他之后产生的背压抵抗，借用几次大型会议，指出该主管不配合政策产生公司重大损失，当场给该主管洗脸，然而私下提供离职条件，劝该员离开公司。

2、明升暗降：

如果经评估以管理者的权力无法承担解雇该主管之后产生的背压抵抗，时时称赞该员的相关表现，借机将他升迁到无职权的副主官的职务，当他没有影响力之后，适时再提出优渥的离职条件，送他离开公司。

部门主管之间的不合与对立影响公司长远发展甚巨，管理者要尽速处理避免危害公司，提供个人经验浅见，真心希望每个管理者都能慎重处理公司遭遇到的重大危机。