组织变革是现代组织最重要的潮流与趋势之一，在组织变革的实务过程中，HR通常在主动或被动情况下，参与组织变革过程。然而，HR应该以哪一种角色或心态参与这样的过程？

 

组织结构变革的原因

一般组织变革的原因通常是来自于内外部的压力或问题：

 

一、外部环境的竞争压力

组织明确地感受到来自市场或竞争对手的压力，例如：业绩的衰退、客户抱怨的增加、市场占有率下降等等。这类现象一旦发生、将立即对企业生存造成强大威胁，迫使企业必须采取必要的行动。

 

二、内部管理问题

组织在内部管理上发觉有异常现象，如新产品推出速度过慢、产品创新程度不足、产品竞争力下降（如品质、价格、成本、交期等等）、组织内各部门的本位主义、管理制度的缺陷、内部流程效率不足、管理功能不彰、主管人员不适任问题等等。通常这类的现象，对企业造成的压力相对较少，通常会拖延处理，甚至会有企业视之为理所当然。但是一旦这种现象与外部竞争交互作用而形成相乘效果时，常会带动企业较激进之变革。

 

通常这两种原因都像双胞胎一样同时存在，只是严重程度上有所差异。常见的现象是外部的压力导致组织在竞争力上捉襟见肘，但组织内部自我提升的速度又赶不上外部压力加快的速度；在内外交相煎迫的情势下，必须采取更大幅度、效果更直接的自我改革与提升措施。而这些措施通常牵涉到一连串的内部变革，最终的目的还是期待透过这些变革，能够达成组织效能与竞争力的提升。

 

所以，除非有高瞻远瞩的高阶经理人能洞烛机先、预见组织未来将面对的情势而未雨绸缪，能在组织颠峰的歌舞升平时刻、一片歌功颂德声中，主动且预先规划长远变革；否则通常都是在相对长期的成长与荣耀后，蓦然回首间才惊觉组织面对被淘汰的威胁，迫于形势在不得不的情况下被动采取变革。

 

组织变革的程序

因此就以上描述可知，通常变革的程序有：

 

一、对危机的体认

当外部压力或趋势形成、再加上内部问题明确浮现，组织内部分成员（一般说是感觉敏锐或先知先觉者）对危机提出他们的观点与警告，引起决策主管的注意。

 

二、对危机形成内部共识

一旦有少数人对危机提出警告，这些少数人必须与相关决策者、共同针对外部情势或内部问题的严重性、影响性与问题发生原因加以诊断，也就是对组织所面对的严峻情势与问题达成必须采取必要行动之共识。

 

三、对危机因应方案的提出

当对情势与问题形成共识，需要找出解决的方法、或是提出如何加以适当因应的方案，即必须指派相关或特定人员，经由更广泛、明确之资讯汇整及分析后，提出整体的规画方案，以解决内部问题或因应外部困境的具体对策。

 

四、对危机因应方案的评估

在不同的解决方法与因应的方案中，比较与评估可能的时效、利弊得失，选出最适方案或方法。特别是需要预测方案实施后对员工的正面与负面影响，并研判受影响的员工对方案可能之正面与负面反应；尤其是当面对员工可能的负面反应，相关部门应有什么样的处置对策与配套行动方案，都必须有完整而全面的规划与思考。

 

五、相关参与部门对行动方案与步骤的确认

在整体与全面最适方案达成共识后，行动方案中各相关部门就各行动事项细节之分工、以及彼此间的协调配合事宜也应一并确认，以确保未来行动的一致性。

 

六、执行

基本上是依分工协调后之共识方案计画执行，以及对执行过程中之突发问题采取适当而迅速的处置措施。

 

七、调整与修正

除对执行过程中所遭遇的各项问题随时因应调整与解决外，也应就执行较前步骤之过程所累积的经验，来适当调整尚未实施之步骤与做法。

组织变革的类型与HR的角色

通常组织的变革活动有两种类型：一种是由HR推动的组织变革，例如：新绩效管理制度的推动、新奖励制度的宣导与实施、基于组织政策需要实施新的技术或管理领导训练课程。在这一类的组织变革中，HR通常从规划、沟通协调、执行实施、检讨、修订都站在主导性的角色。

第二种类型是非HR直接业务相关，通常由其他部门所主办，例如：顾客服务流程调整、新的资讯系统导入、HR以外的新订工作流程实施。在这一类型的组织变革中，HR通常被邀请参与讨论，主要在协助组织变革的实施，特别是相关人员的沟通与训练。

在第一种类型的组织变革中，HR扮演主导者的角色，从全盘规划、预测可能发生的问题，以及拟订相关因应对策，在此类型的变革中．最重要的是HR需直接负责组织变革的成败。相对的，在第二种类型的组织变革里，HR扮演的则是协助者而非主导者的角色，通常负责协助有关「人」的问题或障碍之化解与处理。

 

化解变革阻碍

在负责化解变革阻碍的过程中，HR主要的协助事项可分为两个部分，通常最常见的是新观念、新知识或新技巧／技术的训练。第二种则通常是化解与人有关的变革障碍，”People want change, they don't want to be changed.” 「员工期待变革，但他们并不希望自己是变革的对象」，这句话道尽了人性期待变革能对自己与组织产生正面结果，但在变革的初启动阶段，员工自己的心态却大多抱持负面的反对态度，这正是所有变革的最大困境与障碍。

而在化解障碍与抗拒的过程中，是以沟通作为最主要的方法。沟通的最后结果也许并不能全然化解员工对变革的抗拒。但是，沟通至少能够提高资讯的透明度、降低员工部分不必要的疑虑，而这种资讯透明度的提升，通常可以降低一部份对组织变革推动的阻力。其次，如何让变革实施过程的相关成败指标，成为绩效考核的一部分，以及透过激励制度的设计，以奖励或惩罚期待之变革过程与结果，来引领成功的组织变革，也是思考的重点方向之一。

在HR所主导的变革活动中，毫无疑问地，HR是全面性地负责与参与。而在非HR所主导的组织变革活动中，HR所扮演的角色则主要是：「参与规划并执行」、「训练」、「沟通」、「绩效整合」、「激励整合」五大项目。

 

结语

组织变革在现代组织来说，是一个很难回避的必然过程。而任何的组织变革必然与组织中的「人」 有直接或间接关系，因此HR也应该对自己在组织变革中的可能角色与责任有所体认，以及在组织变革过程中的价值与贡献加以深思。以上仅就个人浅见提出看法，也抛砖引玉，期待有更多的HR专业工作者对这样的一个主题，能透过实施经验之验证，提出更多实务的看法与建议。