优秀职工忙不断、一般职工狂摸鱼？老板怎防止工作分配不均

「假如团队里有了表现优异的明星职工，这样到底是好是坏？」

在某公司担任研发主管的朋友，有天咨询我这个问题。我觉得很奇怪，管理者都在想如何找到最优秀的人才，为何他却有此烦恼？一问才知道，朋友的公司并购了其它企业，管理层决定将被并方的几位杰出技术人员调至他的研发团队。

为团队添加战力本该是好事一桩，但他发现这些研发好手颇有主见，虽然个人绩效卓越，却存在无法融入现有团队的问题。比方说，这些新成员经常无法与既有团队取得一致，对主管的指示也不时提出质疑，让我朋友很是苦恼。

朋友问我，虽然他没有这些人来得聪明，但是不知道该运用他的「权威」好好地管理这些研发精英，让他们知道如何有用团队协作。究竟我朋友的领导风格历来以团队为重，现在团队的其它同伴都在看他如何处理这些问题。

究竟历经安排整并后，职工心理层面也受到极大的压力，怎么样应对才不会伤了团队成员爱情，冲击生产力？

一、主管聪不聪明不重要，有领导力比较重要！

当朋友提出这个问题，我脑海里忽然闪过一个Intel创办人的故事。

威廉‧肖克利（William Shockley）带领贝尔实验室发明了电晶体，成为了1956年的诺贝尔物理奖得主。这样的聪明人物曾雇用了60个年青又有才华的职工，成立了肖克利半导体实验室。按理说，这样人才济济的团队，出路应该不错。

但肖克利智商很高，情商却十分低，自大独断又轻视部下，导致团队成员纷纷求去，自立门户。其间最有名的成员就属包柏‧诺伊斯（Bob Noyce）、高登‧摩尔（Gordon Moore）了，也就是后来Intel的一起创始人。

从上述的比如能够发现，主管是不是比部下聪明没那么重要，反而是能让别人愿意跟随、一起解决问题，才是真实必要的领导实力。

二、给予聪明职工详细的回馈与教导

明星职工常是天资聪颖又赋有创意的一群人，假如管理者强硬地要求他们采纳特定做法，或许扼杀这些人的创造性产出，也降低了他们在安排的工作价值。

不过，聪明职工越是探究某项使命上的问题，越简单将心思沉溺其间，因此看不到问题以外的局势与影响。管理者能够善用详细的提醒与教导，将这类人才的注意力拉回至团队问题上，协助他们意识到自己在团队的价值与贡献。

比方说，用「三明治回馈法」指出同伴好的当地以及能够更好的当地、用「教练式发问」，提升成员的察觉才能与责任感，也别忘了多用开放性的发问让他们有机会陈说自己的想法。这些回馈教导都有助互相理解，一起解决问题，让团队朝正确方针前进。

三、兼顾中坚职工的心理感触

我们常常过于重视安排里生产力与绩效最高的职工，忽视了默默付出的中坚同仁。但明星职工的个人高绩效，不一定能为团队带来最好的体现，没有精英职工却靠着缜密团体战而成就亮丽体现的比如不乏其人。

假如过份膨胀了聪明职工的绩效与价值，对那些才能不是顶尖的职工不见得公正。这些中坚职工的作业动机与企图心，虽不像绩效前10%人才那样激烈，但却是维持安排正常运作十分重要的力量。

所以别忘了也要适时地激励体现胜任、具有安稳绩效的职工，防止这些同伴产生了严峻的相对掠夺感。一群中坚职工若相继出走，对安排的损伤并不亚于一流人才离开后所导致的丢失。

以上三点是我与朋友分享的看法，也想分享给读者。

身为一个带团队的用人主管，如何尊重成员互相间的差异性、学习容纳不同属性的人，并带着同伴们在专业上有更好的发挥，发展为一个严密协作的团队，实在是领导者在管理上需求不断修炼的课题。