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离职率高是有原因的!小心逼走部属的6迹象只有你不懂

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一个来自管理课上的学员提问。


主管:现在的员工都很不负责任,到职没几个月就离职。我今年招来的几个有经验的能手,很重用他们,却一个个相继请辞,离职前还一点迹象都没有,让人困扰!这怎么办?


我:他们平均都到职多久呢?


主管:差不多都有半年吧。平时也没听他们有任何不满,突然就无声无息的提离职,HR都来质问我的离职率为何总是偏高。


我:一点迹象都没有吗?


主管:至少我是感觉不到,我不会面相或算命,谁比较忠诚还真看不出来。平常请客吃饭也没少过,但离职时却都不接受慰留。先不管他们有没有贡献或能力,我究竟要怎样做才能掌握他们的状况?难不成真要去学紫微斗数吗?


诉诸于无形或神秘老祖宗智慧,是人类缓解压力的本能。我无意于去讨论面相、八字、紫微在管理上是否准确或有效,但我始终建议,「慢点」去诉诸那些神秘智慧,先从实务的角度来看待与分析问题。那样至少直视了问题的存在,进行了自我反思、觉察,进而有所行动。


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实务的角度来看,员工在不同时期,影响其稳定度的因素为何?


有个流传已久的经验谈,我把他取名为「员工在职生命周期论」:


-员工如果三个月内提出辞职,通常与工作本身有关;


-如果六个月~一年内提出辞职,通常是直属主管的关系;


-如果一年半~二年左右提出辞职,通常与组织文化有关系;


-如果三~五年,则与个人职业发展有关;


-如果五年以上还提出离职,通常是职业倦怠的因素。


在前述案例中,离职员工都是老手,在职时间上都撑过了半年但未满一年,结合主管对员工状态的无感、无觉察,离职恐怕与上司的管理或领导方式很有关系。


那么,从管理角度来看,我们怎样去关注员工可能变了心?有没有一些迹象?


类比一下,另一半变了心,有没有什么迹象?有的,他/她会更加的妆点自己、有更多的个人朋友聚会、更少的关注与你之间的经营、沟通上更显得不理不睬,简单的说,就是焦点转移:你对他/她而言,不再是一个有意义的存在。


同理,员工变了心的征兆也是焦点转移,我认为至少有6 个可观察到的行为改变:


1. 对自身绩效表现的好坏及回馈,无感


2. 对主管的要求或训示,消极或被动回应


3. 平常很有想法,突然安静、不再贡献想法


4. 平常热血积极、高效产出,现在总交代应付


5. 迟到情况增加、早退或请假状况也多了


6. 主管在的聚会或公司活动的参与度降低或借口不来的情况变多


如果你观察到员工在6 个行为面向,都出现了一定程度的符合,那么主管,你该出手了。需要与员工坐下来、一对一的深度对话,放下说教,进行真正的倾听与交流。建议从:最近还好吗?工作有哪些进展?目前卡在什么样的地方?我怎么做会让你感觉更好?工作更成功?等开启对话、启动交流,目标是要重新唤醒他、让他知道你仍重视他、愿意支持他、帮助他、陪伴他。


我曾与不同主管交流这些行为指标,反思能力较高的主管通常会像被雷击一样,自言自语的说到:确实有了这些的改变;另一类则会说,我听懂了这些行为指标,但我不记得了、以前也没从这些角度去关注员工。


第二类主管是比较危险的,身为领导者,他可能习惯了只有目标、数字或任务,却缺乏对人的关注,导致一点印象都没有。


管理是一种人际互动的游戏,要投入、去练习才能玩得好


《BOSS学》作者琳达.希尔(Linda Hill)、坎特.林内贝克(Kent Lineback)曾说过:管理是一种人际互动的游戏。这代表着「人的因素」是管理者永远无可回避的课题。同时,管理本身如同一款游戏,你永远能找到攻略、愈玩愈好,但如果你从不尝试去练习你就永远玩不好这款游戏。


当然,我也曾经遇过主管说:我随时都会观察他们在私人Line群组/FB中的发言,谁有二心或谁一天到晚抱怨、吐槽,我都清楚掌握。


通常我会问:既然是私人群组,你怎么得知讯息呢?


主管回:我有安插内应,员工里有我的人马帮忙盯着。


我回:那你怎么知道这群员工不会防着这个内应?然后另外成立一个没有内应在内的私人群组?你认为他们会浑然不觉内应与你的关系吗?究竟是内应的谍报技术太强大、还是员工的团体智慧太低下?又或者这个内应是个双面谍?


这些东猜西猜的套路,依然不是开大门、走大路的管理正道。管理的目的,是要能最大化的激发员工投入,并达成最终目标,而不是监控思想、捉捕不忠诚的人。只可惜很多管理者走偏了道路。要知道,那些还愿意在私人群组中抱怨、吐槽的员工,其实他对主管、对公司仍抱有一丝的期望,一点都不可怕,当哀莫大于心死,才是最可怕的。


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