前阵子碰到一位年轻的学员提问：他在公司担任主管职，是个优柔寡断的角色，boss指派他在公司内推动一个新的管理制度，不过因为公司属于传统产业，大部分员工都比他年长，又抗拒变革，加上他自己手上权力又不够，该怎么做才能顺利完成boss交办的工作？

 

因为我跟Joe过去都从事企管顧问这个行业，经常受客户的委托到企业里推动组织上的变革，所以针对这位学员提出的问题，我从工作经验中确实也有些体悟。我给了他几项建议，在此也分享给各位，希望这些建议，能帮助受类似状况困扰的你解决问题。

 

第一，不要被“权力不够”这个心魔困住了。

 

很多人常会认为是因为自己手上的权力不够，所以才无法推动变革，在我看来，这个想法其实不太正确

 

在任何地方推动变革都不容易，而且，权力是相对的概念，世界上其实没有任何人的权力“够大”，大到能轻松完成所有他想看到的改变。以堪称目前世界上权力最大的美国总统川普为例，他想推动一些新政策时，其实也得从各个面向来努力，像是不断在推特上发表想法、与各大媒体联系并争取支持等等，并不是他想要就能做到。

 

另外，你也可以回头想想，这件事是老板要你推动的，如果成败关键只在权力，那老板权力绝对比你大，为什么他不自己来呢？

 

所以，我在此想给各位的第一个提醒就是，别一股脑地将推动变革的成败归因于“权力不够”这件事情上。

 

第二，要懂得“造势”

 

变革无法顺利推动的时候，很多人会直觉性地认为要针对反对者做些什么，让对方不要再反对了。但我认为更有效且聪明的办法，其实是要在组织里创造一个改变的「势」，让更多的组织成员开始愿意尝试一些新做法。

 

该怎么做？依据我过去在企业内推动无数变革的经验，我认为可以分成三个步骤。

 

1.将大变革拆解成“易执行的小任务”

 

总体变革牵涉很多层面，比方说我过去常受到客户的委托，在公司里推动新的专案管理制度，其中包含的细项很多，像是要设计新的报表、安装新的系统，以及有新的KPI等。如果你一下就想彻底改变所有工作流程，其他人当然容易会感到焦虑，而这些焦虑就可能进一步转变成反对跟抗拒。

 

所以，与其急着做全面性的变革，不如试着把大变革拆解成多个“容易执行的小任务”。

 

当你把大变革拆成小任务，也同时会带来几个好处。首先，实践上的难度会降低，行事上相对容易，抗拒的声浪也不会一下子涌出来。第二，当你把这些小任务丢出去，你可以借机观察哪些人愿意配合、哪些人不愿意配合。因为任务本身很简单，不愿意配合的人通常不是他能力上做不到，而是他心态上不愿意配合，所以你在判断每个人的立场时会更准确。

 

2.判断立场把人员分三类，主攻不支持也不反对的“观望者”

 

我在前面有提到，你该判别每个人对于这项变革的意见跟配合的意愿。依照配合度，你可以再把人员分成三个类别：非常支持、非常反对，以及游走在中间的观望者。

 

当时我反问向我提问的学员：“如果你要推动一个变革，然后把人分成这三组，你觉得接下来应该把目标锁定在哪一组？”他回答要针对“反对者”去下些工夫，这或许也是很多人会选择的答案，但在我看来，真正理想的策略应该是针对中间的“观望者”

 

原因在于，支持你的人，你不用对他做太多事情，他们也会站在你这一边；极力反对你的人，你再怎么做他也不会认同；而这群“观望者”，则是有可能因为你的极力说服和说明而转向赞同的，所以需要也值得花心力去处理。

 

关于怎么处理，我也提供一个建议：“各个击破法”。

 

把观望者一一列出后，试着依照他们在公司的“权力大小”，或者“说服的容易度”做出排序，接着依序去说服。至于该如何说服，就得看你为何要推动这个变革、这对他们有什么特别的好处；或者，试着厘清他们没有支持你是基于什么焦虑，并协助排除这些焦虑。如此一来，就可能成功提高这些观望者转向支持你的机率。

 

3.逐步孤立极度反对的人

 

所谓的“孤立”，简单来说就是不特别花时间在极度反对者身上。你本来就拥有一群支持者，加上利用“各个击破法”把一些观望者拉到你的阵营，接下来你可以做的，是去跟你的老板，也就是想推动变革的人沟通，提供愿意配合者一些鼓励。

 

以我在纽约当顾问时的经验为例，曾经有个变革需要员工配合提交新报表，我就跟老板协调配合的方式。在每个月的进度会议上，boss会花时间跟有依照新做法提送报表的人进行review，而对于没有配合的反对者，老板就会在会议上告诉他们：“你这个报告不清楚，所以我在短短的会议上没办法review，请私下再来找我。”

 

从老板对这两种人不同的回应方式中，所有人就会很清楚自己做的事与可能带来的结果。支持者、观望者会发现自己做这个报表是有用的，而那些不愿意配合做报表的人，也会逐渐发现他工作变得不是很顺利。甚至因为不想私下跟老板谈话，而开始愿意配合变革。

 

或者，当反对者发现周围的人都在做这些事情，而且这些事情确实为员工和公司带来一些好处，做起来也没有很麻烦，久而久之也可能降低抗拒感，慢慢“就范”。

 

在这边也要特别提醒各位，对于反对者，千万不要用惩罚或是羞辱的方式来处理！他们有些人在公司也有些地位，或者基于一些考量而不愿配合，你不必羞辱他们、搞得大家撕破脸，引来反扑，只需要让他们感觉到，不配合公司的制度，没啥好处；若是配合，好处多多，自然就会扭转他们的行为。

 

总结

 

当你需要在组织内推动变革，“把人分类”是非常重要的一件事。你该判断出哪些人是支持的、哪些人是反对的，而哪些人是值得花心力去说服的“观望者”。另外，如果这个事情是老板希望你去推动的，就必须跟老板协调好，提供配合者一些奖励。

 

关于老板的支持这回事，先前也曾有学员问到：如果老板不支持的话该怎么处理。从我们当顾问的经验来看，一个缺乏高层支持的大型变革，成功的机率可说是微乎其微，尽量不要浪费时间。另外，你也该思考一下，如果你想推动一个变革却无人附和，很多时候也可能是你没有看清楚职场的大局，这个变革没有你想像中这么合适。

 

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