绩效管理系统是一个4 步骤的循环，“设定绩效目标”，可确保主管与员工期望一致；“绩效沟通与改善”，让双方在过程中能不断沟通、修正、改进绩效；并在“绩效考核与面谈”时验收成果；“奖惩与训练发展”则可以为提升来年绩效做预备。

 

1：设定绩效目标

 

Q1. 如何为员工设定合理的绩效目标？

 

制订目标要符合公司策略，并遵循“SMART ”原则：要明确（Specific）、可衡量（Measurable）、可行（Achievable）、有相关性（Relevant）、及有时间限制（Time-bound）。

 

Q2. 如何取得对目标的共识，让员工不需监督，也能有好表现？

 

要使员工在无人监督的情况下也有好表现，就必须充分让他们明白执行任务的理由，否则可能会因为“不知为何而战”，导致绩效不佳。

 

Q3. 如何协助员工克服阻碍，达成绩效目标？

 

主管指派任务前，要先确保员工具备足够的能力、知道该如何进行；甚至要指导员工，或给予足够的教育训练或练习机会。

 

Q4. 当主管与员工对绩效目标看法不同时，怎么办？

 

主管应该让员工充分表达意见，才能及早解决歧异，在开始工作前达成共识。工作重点改变时，也要第一时间知会员工。

 

2：绩效沟通与改善

 

Q1. 主管如何观察、了解员工平日的工作绩效？

 

主要有正式（定期沟通会议、书面报告）和非正式（走动式管理、和员工不时聊聊天）两种做法，后者尤其能帮主管做到“及早知道、及早处理”。

 

Q2. 主管最常碰上员工的哪些绩效问题？如何解决？

 

员工的绩效问题主要有两种：员工不按指示做；及员工照指示做，但效果差。主管必须先查明员工“不照做”和“成果差”的原因，才能有效排除问题。

 

Q3. 沟通后，员工的表现仍不尽理想，主管还能怎么做？

 

经理人发觉问题后，应先与员工一起找出对策，不让问题扩大；如果问题并未改善，主管最后可采强硬的处理手段。

 

Q4. 主管应如何记录员工的日常工作表现？

 

主管可以找出员工绩效良好的实例、绩效问题的成因、杰出绩效背后的因素、实际表现和预期表现的落差，做为年度绩效考核的参考。

 

3：绩效考核与面谈

 

Q1. 绩效考核有哪些常用的方式？

 

常见的绩效考核有“评分”“排名”和“目标式”三种，各有优缺点，组织应依照其特性与需求选择。

 

Q2. 绩效面谈前，主管与员工该做好哪些准备？

 

面谈前，主管要让部属了解会议的目的及流程，并搜集相关绩效资料，确保双方能就事论事，避免纷争。

 

Q3. 公司发的考核表内容笼统，主管该怎么让绩效评估更明确？

 

评分前，主管可先说明每个评分项目所代表的意义；评分时，应对低分项目提出改进的做法，让评分有意义。

 

Q4. 主管在评分时，应避开哪些盲点，尽可能做到公正、客观？

 

主管评分时常陷入“以偏概全”、“刻板印象”等盲点，可透过“参考日常纪录”，并力求给分“常态分配”，降低不公平。

 

4：奖惩与训练发展

 

Q1 如何根据员工的绩效报告，对做出恰当的人事决策？

 

主管可依据员工工作能力及工作意愿高低，作为人事决策的判断基础。大多数的绩效问题，都能透过教育训练或工作轮调加以解决。

 

Q2 当员工绩效低落，该如何公正处理，将损失降到最低？

 

主管须先假设“只要提供协助，员工便能克服困难”。只有确定绩效问题，真的无法藉由改变工作环境、制度或主管管理行为以获得改善时，才做出处分。

 

Q3 绩效普通和绩效优异的员工，奖励的重点各该放在哪里？

 

主管可以强调绩效普通员工表现杰出的领域，让员工知道主管认同他的成就；对于表现优异者，则可善用他们的优点或专业，请他们帮忙教导其他员工。

 

Q4 如何根据表现，给予适当的薪资奖励？

 

薪资设计应依照“依据绩效高低，拉开员工薪资差距”原则。调薪时，可依据本薪高低来调整调薪比例（本薪高者，调薪比例低），以降低年资的影响程度。

 

Q5 如何根据每位员工的特性，制定绩效发展计画？

 

绩效发展计画应聚焦在发展员工的技能、特点、能力与经验，以提升员工对公司的价值、强化员工的专业与竞争力，以承担更高责任。

 

2关键，让组织聪明工作

 

从2020年3月截至2021年3月17日，影音串流平台Netflix的股价整整涨了64%，2021年１月美国富国银行（Wells Fargo）更将其目标价从510美元上修至700美元。能不断更新、推出好看的电影与影集，是Netflix获得消费者喜爱的原因。

 

创办人暨执行长海斯汀（Reed Hastings）在《零规则》书中分享如何落实给予员工自由与责任的企业文化。其中，没有休假限制、废除差旅及费用规定，是他们最为人称道的制度，但在给员工自由、减少控制的同时，必须不断沟通，才有办法达到“为自己负责”的成果。

 

书中写得轻松，但执行起来却十分困难。游戏橘子数位科技在2016年推出“休假无上限”，至今仍只有一成左右的员工请超过法定天数的休假。人力资源总监张文杰表示，推动这个制度，除了想让员工觉得公司有吸引力，宣示意味更大，“我们想把管理工作与生活的权力还给员工。”

 

关键1：请假不需任何审核，把自主权还给员工

 

把想传达的文化与理念落实成制度，游戏橘子的请假方式改采“登录制”，只要上系统登录就算请假成功。也就是说，员工不需要主管同意就能请假，主管也没有否决的权力。

 

当然，也有主管会担心：“如果员工绩效很差又一直请假怎么办？”“如果他一次请半年怎么办？”但其实仔细思考这些问题，都可以找到合理的答案，“别说半年，一次连请两个礼拜的假，你回公司上班就会觉得工作堆积如山”。

 

张文杰指出，不管是在前期讨论或沟通制度的过程中，他们都做了许多辩论。虽然初期公司弥漫着困惑与质疑的声音，但他认为这件事绝对不会失控，因为“你把笼门打开，鸟不会马上飞出来，它会徘徊在门口，四处张望笼门是不是真的打开。”张文杰表示，取消休假天数对台湾人来说，还是会担心自己是不是真的可以请，但制度要能推动，跟企业文化、同事与主管的信任度、自己对工作的期望都有关系。

 

对员工来说，制度传递了这间公司希望你用更聪明、更有效的方法把工作做完；对管理阶层来说，这个制度是一个提醒，员工投入的工作时间不应该跟绩效画上等号；不管公司制度是什么、员工怎么做事，最后还是要问他的绩效如何。

 

关键2：公司先释出善意，员工才愿意替你打拼

 

举例来说，有些主管会担心如果请假不需要他同意，员工可能会变得难以管理，但“在职涯中，你遇过几次部属想请假，而你不同意的情况？”张文杰认为，一个运作良好的管理文化，不应该发生员工请假而主管不准的情况，因为大家都知道游戏规则，如果请假会影响到别人或公司，照理来说是不会有人这么做，除非是发生不得已的情况。

 

不过，过去还是有员工透过同事传达请假讯息给主管。会出现这样的情况，其实跟制度无关，而是两人平常的关系就有问题，“到头来， 这些松绑都是照妖镜，管得好或不好，最终都会现形。”

 

他表示，当初在讨论休假无上限的制度时，跟创办人刘柏园有过非常多的讨论，但刘柏园最终都会丢出一个问题：“如果主管还没准备好，我们就不改变了吗？”他表示，劳方与资方都要追求互信跟双赢，但公司有义务先释出善意、提供福利，员工才会愿意跟你一起打拼。

 

Netflix 取消休假制度至今快20 年，他们发现，给员工多一点自由，结果是他们更愿意当责、做事更负责任。但张文杰坦言，目前他们休假无上限的成效还不是非常明显，“这世界上有很多做法， Netflix 的方法并不适用每家公司，而所有方法都不是简单的二分法。”