回顾来公司八年的工作历程，对质量工作有很多体悟，每次带新人的时候，我都会分享一些工作经验供他们借鉴。借着9月份质量月“质量师”有话说活动，整理下过往分享。我把质量工作分成三大模块：质量标准、质量改进、体系审核，三大块工作都有一定的积累和造诣，才能算一个合格的质量工程师。

质量标准

大家都知道质量的定义是一组固有特性满足标准的程度，由此可以看出标准是质量工作的基础，没有标准就等于没有工作依据。标准是固化的，但不是一成不变的。

部门每届入职大学生都有一项工作——更新现有整机出货检验规范，接到这份工作时，是不是都有无从下手的感觉？实际上这份工作可以拆解成以下内容：

熟悉现有标准，理解制定依据

每个新人到岗后，先要熟悉自己部门的质量标准，学习标准的过程不是拿着文件死记硬背，而是与产品一一核对，理解每个条款的制定依据。例如间隙标准为什么是1.2mm，而不是1.5mm甚至更多，或者不允许有间隙了？在学习每一个条款时，应该多问几个为什么，才能透彻理解。

多方调查，判断现有标准是否合理

标准制定的依据有国家标准、行业标准、企业其他部门已经制定并发布的相关标准以及顾客要求。前三项标准有明文规定，那是不是简单引用就可以了？答案是No. 例如国家规定的能效标准，二级能效要求计算值大于2即可，但是考虑到产品的一致性，我们需要留有余量。顾客要求包括客户要求以及终端顾客要求，不同国家、不同年龄层的客户/顾客对产品的要求也不一致，调研学习，才能判断现有标准是否合理。

熟悉产品，查漏补缺

产品每年都在推陈出新，工艺设计有亮点，产品功能也越来越多样化，质量标准的管理应是动态的。新工艺、新功能的检验均需要制定检验方法和标准，不然将无从下手。例如今年新出的AI功能，在用户体验度上面应该有多维度的评价指标。

制定出来的标准必须满足以下原则：具体的，可衡量的，可达成的。标准的制定一定是多方参与，在各部门间达成一致意见的，可以制定出跳起来“摘桃”的标准，但是不能制定出跳起来“摘星星”的标准。

质量改进

质量改进主要学习两样东西，一是质量改进思路，二是质量工具运用。

经典理论放在哪里都是适用的，戴明环就是这样的理论。学习戴明环更重要的是学习完整做一件事情的流程，并且坚持按照这个流程来做每一件事。

ISO 9001 2015版相比2008版大修，从目录上就能看出来新版遵循PDCA循环的思路，在总则里特意提出“本标准采用过程方法，该方法结合了’策划—实施—检查—处置’（PDCA）循环和基于风险的思维”、“PDCA循环使组织能够确保其过程得到充分的资源和管理，确定改进机会并采取行动”。

PMP 项目管理专业人士认证培训，从项目管理过程组划分中就能看出项目管理也是遵循PDCA循环的思路。PMBOK里将项目管理过程分为：启动过程组和规划过程组（P）、执行过程组（D）、监控过程组（C）和收尾过程组（A）。

两个不同的知识领域均用到同一个理论，足以证明戴明环理论的经典性。大家熟悉的几大专题质量改进工具——QCC、6σ和FMEA，都是遵循PDCA循环的要求做每一个项目，在领导要求我们做一个质量改进项目，甚至这项要求变成我们的KPI指标时，首先我们要学习的是这个思路。

质量工具有很多，大家学习过的很多质量工具也不是只有质量领域能用，而是放之四海皆准的做事方法。第一个是柏拉图，它还有个更响亮的名字——二八定律。1897年，意大利经济学家帕列托在对19世纪英国社会各阶层的财富和收益统计分析时发现：80%的社会财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有社会财富的20%。由此定律衍生出来的做法是识别关键少数，做好与这关键少数相关的工作，例如人事管理，识别出做了部门重点工作80%的那20%的人员，在待遇和考核上给予优待，才能留住部门的骨干。二八定律在我们质量活动里，如QCC的运用是查找问题症结，集中精力解决对问题有重大影响的因素，提高解决问题的效率。这个工具运用的难点在于有效的数据收集，常出现的问题是收集的数据与课题无关，数据收集不齐全，从中提取有用信息困难，从而导致找不出症结，课题无法进行。

第二个运用较广的工具就是头脑风暴法。这个说法是外国人总结的，中国人也有一句类似的总结——三个臭皮匠顶过一个诸葛亮。当领导布置一项工作给你，而你无从下手时，头脑风暴法会是一个好的选择，这个工具运用的重点在于找谁一起头脑风暴，如果没有识别出全部的干系人，得出的要因会不全面、甚至不正确。人到位了，那从哪几个方面进行讨论了？下一个需要用到的质量工具就是鱼骨图，也就是从人机料法环五个方面分析问题。处理每一起质量事故，都应从这5个方面分析原因并予以改善，才能保证问题不会重复发生。

质量工具中还有学习6σ时提到的DOE（实验设计），例如焊接质量跟炉温、焊接时间、焊盘大小和形状、焊锡质量等多个因素相关，在没有经过试验设计并计算因子相关性之前，我们可能花了80%的精力以及资源在解决弱相关甚至不相关的因子，而真正强相关的因子没有得到有效管控。有些因子之间存在相互影响，没有经过试验设计我们无法寻找出相关因子的最佳设置区间。在关键工艺参数设定时，不因惧怕试验的繁琐而不去做它。

学习FMEA时提到的QFD，客户需求转化为过程管控参数的工具。做培训需求调研时，IQC提出他们想知道检的物料在产品中的运用，以及对产品、客户的影响，识别出重要参数，以免物料的非预期使用；OQC提出有些客户投诉的问题他们检验中也发现了，但是觉得这不是一个问题，就没有提出并要求改善，然而用户并不接受。没有培训能满足他们的需求，但是如果他们学会了QFD矩阵分析，他们能自己给出答案。

学习FMEA里提到的严重度、频率、侦测度评分表，科学的帮我们判断某一问题的重要性，而不是主观臆测。同时也告诉我们可以从降低严重程度、减少发生频率以及想办法检测出该问题三个维度来设置预防措施。

除了上述的质量工具，还有一些实用的管理工具，大家也应掌握。例如5W2H，在汇报问题、写报告以及制作计划时使用，清晰明了，防止遗漏；SMART目标制定，在写标准文件以及KPI指标制定时，可以用作评价指标是否合理；时间管理法则，将精力集中在重要但不紧急的事情上，避免自己每天都是处理重要又紧急工作的救火员等等。

体系审核

体系审核包括建设自己公司的体系应对客户审核和审核评价自己/乙方的体系两个方便。一次成功的审核工作彰显一个质量工程师的功底，做好一次审核工作并不容易，前期准备工作非常重要。以下主要指审核乙方的步骤。

Step1：学习标准文件和法律法规，提高自己的专业性。如果是质量体系审核，要先学习ISO 9001；如果是环境体系审核，要先学习ISO 14001；如果是能效等认证审核，要先学习对应国家对于这些认证的规定和测试方法。

Step2：制作审核检查表，按照标准文件、法律法规，结合审核公司的实际情况制作点检表。点检表制作很困难，因为体系的覆盖范围非常广，幸运的是我们有很多客户提供的点检表可以借鉴学习。

Step3：审核办法预想，审核工作不是拿着点检表逐条看文件或者询问，条款之前有关联性可以关联审核，并且部门工作也会有交集需要配合审核。例如在设备管理部门看到A部门的某一设备已经报废，那么去A部门审核时要看下该设备是否已经停用并做了相应标识。审核前需要对点检表进行分析，确认审核方法（审文件还是审现场，询问单位负责人还是询问操作员等），如果是需要询问的，还因提前准备问题。例如员工技能，培训记录和上岗证是基础，除了看这两项记录以外，还应现场询问员工，根据员工的回答判断员工技能的掌握情况。

Step4：现场审核，按照检查表以及预先设想的审核办法进行审核，记录提供的审核结果和凭证。半天审核工作结束后应及时总结并对下一时段审核工作进行规划，团队审核时还需互通审核情况，以及确认是否有需要配合审核的情况。审核结束后因将审核问题与受审核方进行核对和通报，并跟进审核问题的闭环，必要时需安排复审。

每一次的审核需要花费大量的人力物力，一次成功的审核工作会帮助受审核方识别改善点，帮助其提升，不应因为审核员的不专业而得不到应有的结果。每一位质量工程师都应潜心修炼，增加自己的职业素养，以顾客满意为工作原则，做好自己的每一项工作。