企业里常见的状况：主管要求在绩效考核过后，提出几个「调薪方案」来方便他留下团队成员，希望借此表达公司的重视并留住人才，但却常发生「薪水加了、人却还是走了」的状况，怎么会这样？其实，想留住好人才，办法绝不仅是加薪，奖励必须即时且积极灵活的运用，员工要的不是「会吵才有糖」的施舍怜悯，而是一个公平审核、可以自行努力争取的机制。

A主管：绩效考核终于过了，我想要替几位员工加薪
嫩嫩人资：好，我提供异动单给您

A主管：真是个难题
嫩嫩人资：可以比较绩效，至少有个依据

A主管：要是这样简单就好了。加少了等于没有加，但是我又担心加了薪水，结果人还是留不住，还有人直接暗示我想要加多少薪水
嫩嫩人资：但是我觉得（还没有说完就被打断）
A主管：总之每年到了时间就是要豪赌一场，可是员工永远不满足，做主管得真的左右为难阿！你们人资想想办法阿，不要都是我们主管在烦恼。

想想，怎么办？
 

1、绩效本来就是依据，但是重点是当初在订立KPI时是否目标清楚，比如行销的KPI是要以导入多少人欣赏为主，还是要以留存率为主。意思是说KPI不是只有表面上有吸引人来观看，而是有多少人实际来消费，转换率是多少，如果当初KPI自己没有定义清楚当然主管就不敢也不愿意把此当作依据。

2、除了加薪就没有其他的留才方式或是鼓励人才的方式吗？现在Z世代的人其实更重视工作的环境，自己工作的开不开心，还有自我学习及成长，所以可以从这个方面下手。比如给予教育训练补助，或是提供员工休息娱乐室，重视员工意见等等都可以是很好得留才方式。

3、主管要切记，当员工开口要求加薪时，要给予立即的回应，这回应不是说要马上答应他加薪，而是了解要求加薪的依据和理由，有些是因为绩效真得不错或是有帮助公司解决问题，又或是有提出重要意见让公司能有提高业绩等等。但这些都可以透过奖金来鼓励到原工，所以主管在与员工讨论时都可以提出这些看法。

但是有时候有些员工的理由并不合理，甚至有时候是碰巧有了一个绩效但是后面都没有再发生，可是主管担心员工会离职所以就不假思索就答应其要求，这会有什么影响？

当然有，首先在员工的心理他认为这是理所当然的加薪，所以主管你答应本是应该，不答应就是对不起我。既然员工认为答应是应该，那么在他认为他只是拿他应该拿的，有其他更好的条件找他，他离开也没有对不起你，所以这对于主管不算是赌博，是应该一切都是「顺理成章」吧。

处理这样得事情，应该是让员工明白这样的巧合不足以成为加薪的理由，但是为了让同仁有下次的机会，所以趁此机会要快和员工订定KPI或是为了这个业务的奖金办法，这样回应员工不仅有给其机会，同时他也有了努力得明确目标。

4、绩效考核完后都会有一批离职潮，所以主管应该趁此了解一下同仁对于公司的忠诚度，如果外面多个两三千元就可以把同仁挖走，其实主管你应该要明白一件事情，就是外面的诱惑是一直都有得，每个员工的需求不同，公司订定升迁和加薪是为了鼓励和加奖这一年来对于公司有贡献而且持续不断的人，这些人也才是公司的关键人才，所以如果你把每次的名额都要浪费或是用轮留分配的方式，第一员工永远都还是会觉得不公平，第二主管你也永远无法满足每一个人，但是反而需要被鼓励和加奖的关键人才却先离你远去。

5、有名额比例、有竞争，才会有进步，主管是这场比赛的裁判，主要的功能是维持公平和公正，和比赛正常进行运作，所以请不要当一个不公平的裁判，或是申黑手进入赛中捣乱得人。

主管我们真的要了解，对于真正的人才来说他只需要一个公平的竞争机会，他不需要你的怜悯或是施舍，所以留才的关键在于你是否能把持得住这个公平的原则。

6、另外平常得观察是很重要的，如果你对某个员工平常都不知道他在做什么，他也没有特别的表现，却在考核后要求你加薪，其实这样的员工你要想的是，我们应该要再给他一次机会还是请他另谋高就吧。

7、另外我认为关键人才（A级）的考核、奖励及留才应该要另外做，而在绩效考核后我们要注意的是有潜力的人，因为这些人是公司B级人才，值得培养做为A级人才的接班人，公司要有这样像阶梯式的人才接班规划，才不会有人才断层，同时对于每个阶梯的规划要不同，人才才会有向上竞争的动力，而对不同的阶段所需要得诱因也不同，这样也让管理者可以有多一些的选择和想法。

大锅饭的时代已经过去了，奖励要有积极做为就需要靠灵活的运用，主管要善用自己的筹码，而非当人员的提款机或是橡皮图章，任人宰割。