工作型态并非只有「在办公室工作」和「居家工作」两种，还有结合这两者的「混合工作」，也是更加弹性的作法，意即：一部份人在办公室，一部份人居家；或是一段时间进公司，一段时间居家。领导人切勿觉得，只要员工不是彻底居家工作，就不会有孤独感或协作困难这方面的心理压力，甚至这种压力可能更大。如何让员工坦承他们的心理困境，并加以协助，是领导人的当务之急。

我们的办公室政策是，员工应该每周进办公室一次。现在他们正在筹办一场包含15人的团队会议。我猜想有些人似乎轻松看待那场会议，但我并非如此；我家里还有个幼儿，我们一直非常小心翼翼。可我不能公开说这些话。
 

——一家全球食品品牌高阶主管私下透露
致一位在家工作的同事：大家很怀念有你一起在办公室工作的日子。最近我们看到进办公室的人变多了，身边有更多同事真的很棒。
——虚拟团队咖啡聊天（coffee chat）中发表的意见
 

自从新冠肺炎疫情全球大流行改变工作面貌以来，居家工作显然得到人们的高度关注，这包括面临远端管理员工的挑战（例如信任度降低和新的权力动态）。但有个较隐晦的因素，可能会大幅影响混合工作场所的效能。正如上述引言所显示，梳理未来的工作安排，并且注意到员工对那些安排必然会产生的焦虑；这会让经理人必须重新思考，同时扩展经证实为最强有力团队效能的一项预测因素：心理安全感。
 

新工作形式如何影响心理安全感
 

心理安全感是人们相信可以畅所欲言而没有遭到惩罚或羞辱的风险，已经确立为许多事项的关键推动因素：包括高品质决策、健全的团队动态和人际关系、更好的创新，以及更有效的组织执行力。尽管我们可能很容易理解这个概念，但是从艾德蒙森的研究来看，即使在最直接、接近真实和具批判性的背景之下，建立和维持心理安全感依旧相当困难，例如确保手术室工作人员直言不讳，以免手术时出了差池；或者当执行长在公开会议上分享不精确的资料前加以纠正（两者都是访谈中描述的心理安全感问题实例）。不幸的是，在家工作和混合工作使心理安全感变得一点也不简单。
 

谈到心理安全感，经理人传统上关注于让员工在工作上能够更加坦率和提出不同意见。问题是，随着工作和生活之间的界限日益模糊，经理人必须将员工的个人情况纳入考量，以便制定人员任用、调度和协调上的决策，这是一个全然不同的领域。
 

对员工来说，决定何时在家工作，背后的原因可能是需要花时间陪伴丧偶的父亲或母亲，或是帮助在学校承受压力的孩子；此外，这项决定也可能受到未公开的健康问题（新冠肺炎带来的一些显著问题〕或非工作上热中之事所影响，比如私下受训为奥运会等级运动员的年轻专业人士。值得注意的是，我们都听过员工表示，他们觉得被边缘化、被惩罚，或被排除在一些围绕于如何平衡工作和生活的对话之外，因为他们是单身或无子女，而别人经常对他们说他们很幸运，不必应付更多的挑战。那些围绕于如何平衡工作和生活的心理安全感讨论极富挑战性，因为它们较可能会触及员工在身分、价值观和选择上根深柢固的面向。这会使人们对于法律和道德的角度上的偏见变得更为个人，而且更具风险。
 

我们不能继续做那些正在做的事
 

过去，我们将「工作」和「非工作」分开讨论，经理人会排除考虑后者。然而过去的一年里，许多经理人发现，以往禁忌的话题，例如托儿、健康风险舒适度（health-risk comfort levels），或是配偶及其他家庭成员面临的挑战，愈来愈需要（经理人和员工）针对建构和调度混合工作做出共同的决策。
 

虽然我们通常会认为，一旦回到办公室就可以再将两者画出界线。但是随着在家工作的比例提升，显示出这既不实际，也并非长期持续的解决方案。组织若是未来仍不更新对策，就会发现，自己正在透过不完整（如果不是错误）的资讯，企图优化极其复杂的工作调度和协调挑战。请记住，混合的工作安排会同时增加管理上的复杂度；经理人面临与过去相同的工作协调挑战，如今更出现额外的挑战：那就是，必须协调一些员工的工作安排，而且无法指望他们在可预期的时间出现。
 

经理人的策略
先来看一个事实：现在经理人会避免搜寻个人的详细资讯，原因和以往相关且同样重要。有鉴于询问个人资讯涉及的法律限制、产生偏误的可能性，以及尊重员工隐私的期望，分享这些资讯会带来实质而重大的风险。因此，解决方案不应该是要求扩大揭露个人资讯；相反的，经理人必须创造一种环境：鼓励员工分享与其工作安排或地点相关的个人情况，和／或仰赖员工为自己和家人做出正确的选择，并针对团队的需求进行权衡。管理阶层的责任是扩大让员工能安心提出工作和生活问题的领域。现在，员工需要心理安全感，以便在具挑战性（而且可能变得紧绷）的新领域中展开富有成效的对话。
 

而显然的，纯粹说「相信我」是行不通的。反之，我们建议采取五个步骤来建立心理安全感文化，这种文化超越工作内容涵盖更广泛的员工体验面向。
 

第1步：做好准备
虽然听起来很老套，但第一步就是与你的团队讨论，帮助他们确认自己的挑战之外，也确认你将面临的挑战。这项讨论的目的是分担问题的责任。
我们建议将这一点视为团队解决问题、发展有效工作新方法的一种需求。厘清当中的利害得失。员工必须明白，完成工作（对客户、对使命、对自身职业生涯）在今日和过去一样重要，但做法与过去完全不同。员工在这方面将需要扮演好某个（富创意且具责任感的）角色。同属一个团队，你和你的员工必须认识到，尽管前方存在许多障碍，每个人仍须清楚了解到工作和团队需求，并且共同承担取得成功的责任。

第2步：身先士卒
话谁都会说，可是一旦谈到心理安全感，太多经理人的情况是，要求员工坦诚，尤其是围绕在错误或其他可能令人尴尬的话题上，但自己却没有以身作则，或是在员工如实吐露后未提供保护。
要展现你严肃看待此事，最好的方式是先暴露自己的弱点：分别描述你在家工作／混合工作时遇上的个人挑战和限制。请记住，经理人必须先承担起这类风险。你要为还不明确的计画保持谦逊的态度，坦白说明你对于这将对管理带来的挑战有何看法。当你不愿意对你的员工坦诚，你要怎么期望他们对你坦诚呢？

第3步：循序渐进
别期望员工立刻表明他们眼中最私人和最具风险的挑战，建立信任需要时间。即使你在工作环境中建立健全的心理安全感文化，仍要记住，这是个新领域，坦率谈论错误百出的程式码，与讲述在家工作的辛苦是两回事。
先小小的爆料自己不想给人知道的资讯，同时展现你对别人透露自身情况的欢迎态度，可以帮助你的员工相信分享不会受到惩罚。

第4步：分享正面例子
你手边有很多资讯，可以证实对人们吐露这些挑战和需求是正面的作法。但别就此认定你的员工也能立刻取得这些资讯。
负起你的行销职责，促进员工的心理安全感，做法则是分享你的信念：落实团队透明度，协助团队设计出足以满足个人需求和组织目标的新安排。这个做法的目标不在于分享那些私下向你陈述的资讯，而是让员工理解，揭露资讯将让你透过协作方式提出对团队、也对员工更有利的解决方案。要达到这一点需要机智和技巧，同时避免制造出听命行事的压力，目标是让员工相信，而且心甘情愿这么做。

第5步：担任监督人
很多人会承认，建立心理安全感需要花时间，但是摧毁只需要片刻。一般情况是，当人们不确定说的话是否会广为接受，就会有所保留，甚至不分享自己在工作中最相关的想法；而当他们确实冒这个风险，却遭到驳斥时，他们和其他所有人再这么做的可能性就会降低。
身为团队的领导人，当你注意到员工发表一些看似无害的评论，例如「我们希望更了解你」或「我们真的需要你」，但可能因此让其他员工感觉自己让团队失望的时候，你需要保持警惕并予以反驳。这是一件非常困难的事，需要技巧。我们不是要成为思想警察（thought police）、惩罚那些真的想念在家工作的同事或需要他们帮助的人，而是帮助员工以更为正向且宽容的方式表达言论，例如，「我们想念你深思熟虑的观点，并了解你现在面临限制。如果有我们可以效劳之处，请告诉我们……」。坦言你的用意出于包容与帮助，如此一来，员工就不会将出席的要求视为一种责备。同时，也要坚决谴责那些不当利用共享个人资讯的员工。

经理人将这些对话视为正在进行的工作（并加以探讨），这一点很重要。与所有的团体动态一样，它们是随时间发展和转变的自然过程。这是第一步；未来的旅程没有路线图，必须反覆确定正确方向。你可能会越界，需要导正，但是你宁可反覆尝试和试探大家的看法，也不要先入为主认定那就是不可碰触的禁忌。将眼前的任务视为一段可能永远不会达到稳定状态的学习或解决问题的过程。当你愈能保持这样的观点，而非宣布胜利后继续前进，你和团队就愈能维持并扩大真正的心理安全感。