研究指出，只有10％的组织能够成功地让自身的策略与组织设计协调一致。失败率这么高的主要原因，就是领导人天真地认为，只要设定一些严格的流程，然后由上至下把目标传达下去，并拨出预算即可。组织是策略在现实中的体现，必须设计来为某项特定的策略服务，筑招网小编提出有六个方法，可以确保你的组织设计能让策略执行成功。
 

策略执行通常充满失败。我们在与数百个组织合作时观察到，当领导人试图将策略转化为结果时，经常会产生一种错误：未能让策略与组织的设计协调一致。

 

研究指出，只有10％的组织成功地让自身的策略与组织设计协调一致。这个问题的一部分，是对「协调一致方向」在这种情境脉络中的实际意义有重大误解。大多数领导人天真地以为，这是指设定一些严格的流程，由上至下把目标一层层传达下去，推出密集的沟通活动来宣扬最优先事项，并且拟定预算来支持这些优先事项。举例来说，我们曾观察过，有一家大型制造公司在每年1月投入大量时间，让员工在人力资源系统输入与上司目标呼应配合的目标。但员工们表示：「这都只是表面工夫。我们写下目标，却不知道自己能否达成这些目标，但只要这些目标看起来与我们上司的目标相关，就会得到批准。」
 

问题是，这些流程把「一致化」的工作留给个人去做，而忽略了让策略发挥作用所需的系统性组织因素。
 

组织只不过是策略在现实中的体现。这意味着它的「组织硬件」（即结构、流程、技术与治理），与它的「组织软件」（即价值观、规范、文化、领导，以及员工技能及抱负），两者必须专门设计来为某项特定的策略服务。
 

最近我们的一位客户就出现这样的失误，我们姑且称他为伊凡，他是一家科技公司某个事业部的总裁。伊凡正在向执行长报告他的事业部策略，其中包括一项计画，是要重新设计组织以配合他们的新策略。执行长不客气地问：「为什么你们需要调整组织？」伊凡最近接管这个事业部，他的前任曾尝试进行重组却失败了，因此很能理解执行长担心会有更多人员流失。伊凡回答说：「嗯，我们有一套新的策略支柱，包括推出与软件搭售的硬件新产品。我们需要一个能够达成目标的组织设计。」执行长的回答很能突显问题。他说：「你的意思是，每次我们改变策略，就必须改变组织结构？为什么你不试着把每个人的目标都绑定连结到同样的结果，这样就能强制产生一致性？」
遗憾的是，事情没有那么简单。若要执行策略，一致性意味着配置组织所有的资产，来服务你宣布的策略，并确保有很清楚地表达组织每个部门该做什么以实现那项策略，没有混淆疑问。
 

如果你正在着手执行公司的策略，筑招网小编以下有六个方法，可以确保你的组织设计能让策略执行成功。
 

1. 将差异化转化为能力
一个清晰的策略，最终能让你进行差异化，与你的竞争对手区分开来。但若要确保你脱颖而出，就不仅需要这种渴望，还必须建立所需的组织能力，以便真正超越你的竞争对手。
你必须了解你目前的组织有能力与没有能力做什么，以及你需要什么能力来实现新宣布的策略。不同于属于个人的能耐（competency），能力（capability）是组织性的。举例来说，创新这一种组织能力，可能是源于整合了研发、消费者分析、行销与产品开发，所产生的结果。
在伊凡的例子里，他必须建立自身事业部里不存在的新能力，像是产品工程、外包制造管理，以及进入市场的新方法。现行的组织主要是设计来提供「软件即服务」（software as a service），而伊凡若是试图透过这种组织设计来执行他的策略，那个新的硬件产品将被边缘化。
每个策略都需要能明确帮助你成功的独特竞争能力。想要形成这些能力，你必须比竞争对手更擅长建立这些能力。

 

2. 将竞争能力与「日常工作」分开
并非所有工作都是相等的。真正具有竞争性的工作会让你每投入一美元，就能得到五美元。然而，「日常工作」必须根据它的策略重要性来分配资源，而所谓的日常工作，是指那些任何人都同样能完成，或符合法规要求的工作，或什至是没有对最终产品增加价值的工作。当你的竞争性工作和必要工作太过接近或彼此混淆，问题就会出现。换句话说，日常任务的即时性，让你无法专注于竞争性的工作。
当「日常工作」与「竞争性工作」的定义发生变化，这尤其具有挑战性。在伊凡的案例中，产品工程的职责，过去只聚焦在确保该事业部的软件能够在不同的装置上运作，团队被埋在工程组内的两个阶层之下。由于该事业部增加了自己的硬件产品，那项日常工作也就变成了竞争性工作。为了确保这项工作拥有竞争力的资源，必须把它提升到事业部的最高层级，脱离软件产品但与之紧密连结，同时配置顶尖的人才。

 

3. 将资源与决定权分配给适当的领导人
在我们合作的那些组织中，治理设计（也就是界定由谁做决策与分配资源），通常过于复杂或不明确，以致难以奏效。策略若要成功，那些最接近相关资讯、预算与问题的人，是最有能力做决定的。当领导人很接近某个议题但没有权力，或者有权力但没有必要的资源，或是能控制预算但手上没有人，决策往往就会按照阶层高低来分配。最高层做的决定可能在策略上很扎实，但不可能执行，因为这些决策距离实际执行那些决策的人员太远。
伊凡了解到，若要让事业部的软件与硬件产品维持同样的重要性，并在必要时进行整合，他需要一个明确专注于这一点的跨职能团队。他知道，如果所有事情都向上提交给他的高阶主管团队，他们就会经常被卷入新组织设计引起的自然紧张关系中。
因此伊凡设立一个顾客成功委员会，成员包括来自多个部门的领导人，包括产品单位、销售、顾客分析，以及管理外包制造的领导人。他授权他们管理整个组织的策略性优先事项、权衡取舍，以及潜在冲突。这确保关键决定与资源，都位于最适合做出这些决策的跨职能领导人手中。随着销售人员快速成功地销售那些搭售产品，这点变得格外重要。如果这个团队没有协调管制整个交易流，并为客户资源制定优先顺序，可能会成为一场顾客服务灾难。


4. 终止不相关的流程与治理
新的治理常常无法与仍存在的旧有行为及流程相配合。就像老房子的壁纸一样，有时你必须刮掉外层，只剩下石膏墙板，才有办法装上新装饰。领导人不仅必须设计新的治理，还必须去除那些不再有助于策略成功的旧有流程与治理。
在伊凡的案例中，他的前任建立了几个委员会，已经开始获得发展动能以延续他们的旧策略。他必须清理掉这些委员会，以确保他的新治理设计能够在没有混淆或不必要的冲突之下成功。


5. 了解当前的文化会在哪里造成阻碍
我们都听过一句老生常谈：「文化能把策略当早餐吃掉。」（编按：意即若没有适当的文化，再好的策略也无法妥善执行。）但是，文化只是策略成功的要素之一。你应了解你的想法、感受与行为，会如何促使其他领导人以类似的方式思考、感受与行动。不论你是否明白这一点，现行的价值观可能深植于过往的策略之中。假设一下，有一个组织的策略正朝着增加创新的方向发展，并拥有「精确」的企业价值观。像「精确」这样的价值观可能会导致过度分析，以及对风险的容忍很低，而风险正是鼓励更创新文化所需的东西。
伊凡的公司强调以结果导向做为公司文化的关键信条，但经常以牺牲协同合作为代价，来强化高度个人主义的行动。他的新事业部设计若要能成功，必须以高度的跨职能协作为基础，因此他的高阶主管团队进行激烈的辩论，探讨如何缓和以个人主义角度来诠释结果导向，借以确保不会削弱人们团队合作的能力。
你若是想让你的价值观真正发挥作用，就必须让价值观根植于所有的组织决策之中。为了让公司的价值观融入成为组织血脉的重要部分，必须让那些价值观清楚地成为组织竞争方式的中心。


6. 建立能让你调整的灵活架构
领导人常常认为，略加修改组织架构图就等于是做好设计。但这些就像科学怪人般拼拼凑凑的「设计」，让组织不同部门的人员感觉自己像是在不同的公司工作。这些设计很快就陷入停滞，而且更适合那些轻率绘制的PowerPoint投影片，而不适用于充满活力的企业。要让结构能支持推动你的策略，结构就必须够灵敏，以面对来自市场、利害关系人与员工的转变、挑战，以及机会。

伊凡的新设计进行九个月之后，他在乌克兰的数个策略合作伙伴不再能提供他们长期以来提供的技术服务。顾客成功团队运用整个事业部里各个领导人的专业知识，得以快速测试，了解到他们可以从何处弥补这项专业知识的损失。他们找到全球多个潜在供应商，并决定与其中四家签订合约，以便更有效地分散风险。灵活的结构确保能够很容易进行跨组织协调，因而让公司得以随时准备好应付那些不可预见的挑战。
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如果你想提高执行公司策略成功的机率，请投入时间来调整组织的设计以体现策略。不要完全依赖目标与指标的调和一致，而应扩大你对一致性的理解，以纳入你组织的所有组成部分。请确保它们能和谐地组成一个有凝聚力的组织。如此你就能对员工传达这样的讯息：你认真看待策略，并且避免遭到冷嘲热讽，因为公司在宣布所有人都知道无法执行的策略时，通常会引发冷嘲热讽。