很多主管都会把信任的爱将，或高绩效的明星员工，尽可能留在身边，不会考虑将他调到其他部门或分公司。这种乍看是在「留才」的行为，反而会破坏人才的发展与公司的绩效；鼓励人才在公司内部轮调，才能增加跨职能协作、强化部门合作、改善创新，并加强组织凝聚力。这是为什么呢？平行部门之间相互「挖角」，难道不是办公室禁忌吗？

过去几十年来，我的公司一直在研究人力实务与绩效之间的关联，而我们发现，绩效低落、不敏捷、改变缓慢的公司，有一项共同特征：私藏人才（talent hoarding）。这种做法让主管能把绩效最佳的员工留在身边，不让他们调动到公司的其他地方。


当然，想留住你的团队、部门，或是事业部里的超级明星，是人之常情。但这最终对组织与相关的个人不利。针对人才流动的几项研究显示，积极调动员工担任不同职位，是公司目前最没有充分利用，但最能有效培育员工与加强文化的技巧之一。其实，我们在企业生产力顾问公司（i4cp）的同事进行研究发现，若以营收成长、获利能力、市占率与顾客满意度来衡量绩效，高绩效组织注重人才流动性的可能性，是低绩效公司的两倍。


建立流动性的文化，是非常健康组织的一项特征，带来的益处也很明显：增加跨职能协作、强化部门合作、改善创新，公司在运作时更像是一个有凝聚力的团队，而非一些各自独立的领地。


尽管有这些好处，仍很少有公司把调动人才视为优先事项，也很少有公司设有正式的人才流动计划。随着公司度过这次疫情大流行，人才流动也变得更关键，有助于留任绩效顶尖的员工，并提升员工技能，以便在未来更加敏捷。

公司如何持续阻碍人才流动
人才流动，不仅是把员工从一个部门调往另一个部门。顶尖组织认为，这种做法是一种能力，能发现、培育与部署人才，以满足公司业务的需求。在疫情期间，「满足业务需求」有了新的意义，而接纳人才流动做法的公司，在2020年表现良好，例如3M就是如此，3M迅速重新部署资源，以制造并分销个人防护装置（PPE）。在要求高度敏捷的时期，能蓬勃发展的公司都拥有以下特征：能快速且策略性地部署所需的技能组合、接获通知后立刻安排人力，以及因应突发状况。


虽然人才流动通常被描绘为让高绩效员工升迁，但实际上还包含很多种流动类型。一种可能做法，是把某人水平调动至另一个业务团队或事业部。也许是调到子公司、其他地区，甚至是去另一家公司一阵子。这甚至可能意味着将某人向下调动，好让他们最终能向上调动。这些全都有助于招募与留住人才。在任何组织里，丰富的职涯新机会都能吸引与留住顶尖人才，而这项特征，对任何一位管理员工的主管，应该也有吸引力。

但「应该会有吸引力」却是人们避而不谈的棘手问题。人才流动的主要阻碍几乎总是来自主管。我们的研究发现，半数公司（与74％的低绩效公司）都表示，主管不鼓励人才移动，是人才流动性的最大障碍。主管费尽心思要抓住自己团队中的明星员工，甚至会耍花招留下他们。我们可能都听过这样的故事：主管刻意隐藏表现最优秀的员工，避免其他人发现他们。



这也很难责怪主管。其实，大多数公司都激励他们这么做。主管若是在组织认可并奖励的指标上表现杰出，这通常是纯粹的业务指标，就会希望保留让他们成功的人才。如果你曾管理过员工，可能也犯过这项罪行。

创造流动的文化

设计激励主管的诱因。要改变这种情势的首要关键，就是重新评估组织认可与奖励主管的方式。全世界最优秀的一些公司深知，如果要持续轮调人才，特别是高潜力人才，就必须把轮调人才纳入主管的绩效目标，成为绩效评估流程的一部分。这些组织往往会在内部高调地表扬和奖励主管能够培育员工，并提供员工进一步发展的机会。简单来说，他们打造期望人才流动的文化，以及仰赖这种人员移动而发展的环境。


公司这么做的时候，过去会私藏人才的主管，发生有趣的变化：他们变成人才磁铁。主管若是以推动员工职涯发展著称，所有人都会想为他们工作。


减少官僚主义与污名化。另一项阻碍是官僚主义；公司挑选内部人才填补职位空缺时，常会产生官僚主义。主管宁愿向外寻才，因为这种聘雇流程通常更加（更加！）简单，也能避免冲突。在许多公司，「挖角」内部人才通常会引起不满；如果聘雇主管想邀请内部员工加入他们的团队或部门，而非从外部聘请，公司会要求他们通过更繁复的步骤。


从员工角度来看，也是同样的现象。外部机会不会触碰到主管之间的「交战规则」。争取外部工作机会不用背负什么污名，但寻求内部其他职位，却可能要付出沉重的政治代价。我曾有几位朋友应征其他的内部职位空缺，当他们被发现，就说自己「死定了」。员工向外求职时，不会被局限在某个薪水区间或职务层级，但向内求职时，经常遭遇这种情形。最后，员工向外寻找机会时，可以摆脱任何过去贴在他们职务、层级、薪酬、部门等上面的标签，这些标签往往会阻碍内部流动。


为解决这项阻碍，先进的公司正在内部采用人才生态系统的做法，在为专案安排人员时，把待执行的工作与最佳技能配对，而非就近任用人员，或是什至按员工职位的层级，来指派人员加入专案。这里的关键在于，应登录所有员工的技能与能力，以便指派人员时变得更敏捷，并从内部找人填补职位空缺。通常，职位空缺的最佳人选已经在组织内部，但由于缺乏员工资料，导致聘雇主管无法发现他们。活跃的人才生态系统，让公司能接受员工在组织内频繁移动，也会减少把这种现象当成是挖角的观感，并化解应征内部职位空缺的污名。


把人才流动当成网格，而非阶梯。把人才流动当成网格，公司就会鼓励员工在组织内部移动，好让他们在关键决策者的管理下，尽量拓展他们的能力。我们的研究显示，赞同水平移动与鼓励外派工作，与公司在市场上的表现有强烈的相关性。人员调动流程透明化也是。高绩效组织更有可能清楚向员工说明人才流动的标准，可能性比其他组织高了4.5倍。


鼓吹水平流动，也能解决与流动性相关的一种风险：碰到玻璃天花板。如果公司只从向上移动的角度看待流动性，是否有空缺的职位就很重要。如果组织缺乏能调动员工担任的更高职位，或是向上流动的机会有限，员工往往会感觉动弹不得。我们发现，93％的雇主都认为，缺乏能调动员工的职位，是人才流动的障碍。


将组织划分为纵横交错的网格，也能创造更有包容性的文化，并提升多元性。如果流动频繁，小团体与自己人对抗外人的感受就会降到最低。这也有助于留任多元人才，否则，如果只能向上流动，他们可能会对需要长久等待才释出的高层职位空缺心灰意冷。


自在面对变革。人才流动通常不受重视的最后一项原因，在于这需要频繁变革。在疫情期间，大多数公司都发现了敏捷的重要性，但顶尖公司无论在什么时期，都明白敏捷的重要性。如果员工说，变革让他们应付不来、精疲力竭，或是破坏日常工作的稳定，他们很可能就是在低绩效组织工作。高绩效公司的员工，不只更有可能认为变革很正常，其实还可能认为这是商业模式的一部分，但他们通常把变革说成一种机会。其中有些组织甚至会定期发动变革，根据的理论是，持续变革实际上能提高生产力。


人才流动的积极文化，有助于尽量减少自满，并创造一个健康变革的环境，随之而来的，就是一个能因应意外情况的敏捷环境。如果你有兴趣提升敏捷度，现在就是时候，推动一些健康的内部人才流动，并在整个组织中创造更多人才磁铁。