创业公司由于初期走得艰辛，所以常常都是遇到共同创办人或是优秀同仁提出离开的想法时，创办人或CEO才急忙忙的来询问：

所以我有什么方法可以留住人才？
加薪或是增加股份？
要多少钱才留得住他/她？

在回答这个问题之前，我想先让你知道，在体制完整的公司通常有以下几种工具，让你奖励优秀伙伴：

一、薪资：是同仁目前的市场价值
当你在录取一个新进同仁的时候，通常薪资是最接近市场价值的时刻，但随着同仁的年资增加，加薪的幅度是否有赶上外在市场的增值，或者是有没有赶上同一职位新进同仁的薪资？

这是CEO要随时放在心上的，「只见新人笑，哪闻旧人哭」在创业公司尤其要避免，因为大多数的资深同仁，都是在公司草创最不堪的时候，协助公司渡过难关的基石，所以随着时间过去，CEO一定要随时检查同仁的薪资，与当年度贡献的平衡。

再来，每个产业都有其独特性，所以也别忘了把同仁的产业珍稀性列入一起考量。

例如：一样是行销，但公司的行销就是能够跟同产业的KOL 相处的很默契，这层关系的经营，也是人才珍稀性的加层项目

二、泛称「业务奖金」的激励奖金
不管是低月薪、高奖金，还是高月薪、低奖金的奖金制度，其实多半公司就是庄家，公司只是把原来该属于薪资里的一部分，拿出来作为奖金。

短期能力能超越公司标准的人，拿的奖金就越高，拿不到奖金的人，其月薪就会相对性的减少，但对公司来说，其实总金额几乎都等同于原本薪资总和。

所以「激励奖金」的设计目的是以短期高奖金，激励有能力的人帮公司在最快时间内达成业绩，或是公司设定的战略目标。

因此「激励奖金」通常被视作是短效的类固醇，当场打有效，但时间一拖长，仍会回到同仁的稳定战力(也就是薪资，且等同于市场价值)，从CEO或公司的角度来看，稳定成长的战力，有时会远比短期的业绩暴冲来的踏实重要。

三、年终奖金
在说明真正的年终奖金之前，还有一个是保障年薪。

国内公司通常保障年薪是13 个月，也就是说你的年薪会是月薪乘以保障年薪月份，但有的公司保障年薪月份高达18 个月，你千万别误以为你可以领得更多，通常都是一样的市场价值(年薪)。

所以当你的保障年薪月份越高代表你的月薪就越低，只是看起来好像当年度过农历春节前领的比较多月份(但那也要看你是否熬得过日子而拿到这笔钱)。

上述的保障年薪月份通常也会被放在损益表中，编列在同仁薪资的年度预算中。

但除此之外，公司的营运若有明显的超前，则有可能会有多发的年终奖金，所以这笔年终奖金，是用来奖赏这一年与公司一起创造佳绩的伙伴们。

也因为通常是跟营收相关，所以他的奖励基础会是以月薪为单位，因为不同同仁能带来的贡献度，通常会与同仁的价值有正相关，也就是平常能力比较好的同仁，其贡献度也有可能比较高，这也是通常年终奖金发放都是以月份为基期的原因。(有些安慰奖人人$1,000 的情况就不在这里讨论)

四、红利分红
顾名思义就是去年的盈余，经决定后，可以分配给同仁的分红，也因为是盈余，是扣除了成本及费用等等一堆的项目，所以通常都是以人为单位，不分位阶及月薪，以最小差异化的方式，分配给所有一起努力的同仁，因为这是每一个岗位上的伙伴，一起兢兢业业的成果。

所以我常常跟创业团队说：
「薪资给的是现在的市场价值，年终奖金与分红是奖励过去的贡献，但未来靠的是你描绘的愿景与拿得到的ESOP」

ESOP 是一门专属的大学问，写起来三篇都写不完，但简单来说是公司与同仁有共同一致的利益目标，共同创造未来的价值。

所以在不过度稀释股权的前提下，ESOP 的发放对象应该是有一致价值观，且能够为了一样的愿景一同努力到天荒地老的伙伴

他不该是个用来「补偿低薪资的暂时性手段」，或是为了挽留变心伙伴的手法。
我始终相信，公司经营要透明公开，所以会为了争取ESOP 而要胁的伙伴，有时还不如忍心放手，因为他的私利并无法带领我们走向更美好的未来。

创业公司靠的是热情、专业与市场，才能共度难关并携手共进，贫贱夫妻百事哀，除了要给伙伴稳定的生活之外，好的愿景与可被执行的理念，才是热情与专业持续发展的北极星，才是一个最好版本的激励方案。

不论是创业公司还是已成为企业的单位
只要能够了解「伙伴是公司最重要的资产」
且愿意以健康的方式来激励员工的，都叫做好公司！

好与坏是比出来的
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