如果注意到一个潜力无穷的新项目，你会不会有点心动，想「跳槽」到那个新团队呢？让人才自由在项目团队间流动，是一些高度创新组织的惯常做法。这些组织采用「灵敏领导」，没有严格划分的阶层制度，而是有三种类型的领导者：创业型、促成型和架构型，帮助公司推出源源不绝的创意，但又不致陷入混乱。

 

指挥与控制已经失去它的魔力。现今，如果你想要建立一个创新组织，没有人会告诉你要打造一个僵化的官僚体制。但是，你应该打造什么样的组织？要怎么样才能有创意又不致陷入混乱？

 

我们今天的来宾黛博拉．安康纳（Deborah Ancona）深感兴趣的正是这个问题。黛博拉是麻省理工学院史隆管理学院教授，也是麻省理工学院领导力中心（MIT Leadership Center）的创办人。还有凯特．艾萨克（Kate Isaacs），她是中心的研究人员。她们想要为理想的公司勾勒更清楚的图像，于是著手检视两家组织：一家是PARC，也就是全录的研发单位；另一家是戈尔（WL Gore & Associates），这是一家材料科学公司，最知名的产品就是Gore-Tex。
 

在这个访谈中，她们描述这些组织里有3种不同类型的领导人，根据一套规定，有弹性的共事。她们称之为「灵敏领导」（nimble leadership）。

 

柯特．尼基希：你们为什么挑选这2家公司？

 

黛博拉：我们对于我们常说的「分布式领导」（distributed leadership）观念非常感兴趣，现在我们称它为「灵敏领导」（nimble leadership）。我们想要检视的公司，一方面要处于顶尖创新的前线，另一方面也要在内部进行创业行为，但是没有很多科层组织，也没有繁复的规定。

它们也不是新创事业，是已经营运很长一段时间的组织。如果要说的话，它们代表一个已经验证的组织概念，这种组织可以不断调适来适应变动的环境，并一直保持高度创新，持续拥有对工作非常投入、振奋无比的员工。我们选的公司算是这种组织的原型。

 

柯特：当你们拜访这些地方时，你是否立刻感觉到自己身在一个不同类型的公司？

 

黛博拉：一点也没错。我在许多不同类型的组织与员工做过访谈，有些访谈相当恐怖。员工对自己的工作非常疏离。他们不喜欢来上班。在有些访谈里，我们的受访者真的哭了出来。
但每2个月拜访一次戈尔却是完全不同的体验，那里的人精神是如此昂扬。「我们刚发明了这个」、「这是我们在忙的新东西」、「我们刚创造一个商业模式的新概念，它能重新塑造组织的营运方式」。那里有丰沛的能量、满满的振奋情绪，随时都在变动，但是不慌不乱。员工做了很多事，而且对自己做的事感到心满意足。

 

柯特：当大家听说有那样一家公司，那里的人可以发挥创意，却不混乱，有些人可能会想：「噢，想必那里有位真的了解他们在做什么的执行长。」你认为戈尔以及这类公司的秘密是什么？

 

凯特：嗯，戈尔公司里当然有领导人。他们有执行长。但其实是体现那些原则的文化，让它能维持这样的运作方式。个人领导力、职场文化以及企业结构，这些都是让整个体制运行的条件。而它的运作方式所仰赖的原则，从一开始就存在，而且会随着时间而精进。

 

柯特：我在读你刊登于《哈佛商业评论》的文章〈打造灵敏领导体制〉（Nimble Leadership）时，有一点令我印象深刻，那就是你们提到，灵敏领导指的是在这些公司里，描述自己是领导人的员工比例很高。这就是分布式领导的概念。你为什么认为灵敏领导能更贴切描述这些组织的情况？

 

凯特：我一向不喜欢分布式领导这个名词，因为它让我想到一杯水滴了一滴红色食用色素，整杯水都变成淡粉红色。我认为，「分布」让人联想到的是所有事情都被稀释一点。那不是我们所说的「分布」。
我们所说的是，在这些组织里，每个人都感觉到自己获得授权。他们可以挺身而出，在他们的专业领域内领导，甚至会踏出专业领域，拓展新经验，而且这么做会得到支持。所以，这些组织有一个持续的发展过程，而组织文化、他们的同侪以及其他赞助者都支持这个过程。
因此，我们使用「灵敏」这个词，我们的意思是，无论组织当下有何需要，都会有适切的领导作为，而且整个组织能迅速调适，以应对变动的市场状况与他们从顾客那里感知到的需求。如果顾客不满意，他们能够迅速回应，因为每个人都被授权可以挺身而出，根据他们的策略与顾客的需求，去做需要做的事。

 

柯特：听起来，那里几乎每一个人都与公司策略同调。

 

黛博拉：没错，而且策略不只是某些人学来的罕见名词，它真的有其深度：「这是我们做的产品类型，这是我们赚钱的方法。」让我们感到惊奇的是，如果你到其他组织，虽然那里的人也做项目，但他们不见得想过这样做能不能在市场上成功。然而，在这些组织里，他们真的理解自己的商业模式为何，知道自己创造的成果如何促使组织成功。

 

凯特：他们把策略分解成员工在自身领域可以理解的元素，无论他们在组织里的工作是什么。以戈尔为例，他们有一条简单的原则，叫做「合用」，意思是无论你在做什么，无论你在创造什么产品，都必须合乎你想要它发挥的用途。他们不想把一个会失灵的天线送进太空；他们不想要有人穿着有缝隙的外套登上圣母峰。
所以，那会带动广泛进行测试、持续关注品质，以及持续与顾客沟通，借此了解产品实际的性能。这是一条简单的原则，在组织策略层面与产品开发层面都是如此。而这些原则将高层策略与组织上下每位成员在各个角落实际从事的工作，结合在一起。

 

柯特：你们为组织不同层级的领导人类型建构一套分类法。创业型领导人在较低层级，是在项目层级领导；促成型领导人稍微高一点，而架构型领导人又在此之上。告诉我们更多这3种不同的分类。

 

黛博拉：创业型领导人，为组织创造活力旺盛、不断涌现的创新，而他们之所以能这么做，是因为他们不断冒出新产品的构想、新商业模式，还有企业的新编组方式。这能吸引别人追随他们，与他们一起为某个构想而努力。创业型领导人是团队的创造者，这些团队为整个组织带来新想法。而且重要的不只是有想法，也要能把握机会，在组织里推动想法。

 

柯特：他们还有很大的自由度可以离开项目，加入其他项目。

 

黛博拉：因此这会在组织里形成一种预测市场，因为员工可以自由加入他们认为这个环境里成功机率较高的产品计划。这就像是用脚投票，员工自己选择加入的项目。我只想说，经理人要当心。哪些是最佳项目，不是由坐在房间里的主管说了算，而是员工用脚投票选出来的。
凯特：因此，项目团队的领导人必须愿意让人才在其他团队间流动，而不是绑住人才。整体而言，我们发现经理人都知道：「好，那里有一个非常棒的项目，对组织的发展有雄厚的潜力，但这个人真的很有能力，所以我想把他留在我的团队；不过我也知道，虽然他留在这里能做出很多贡献，但他想要在那个新项目工作；我无法违背当事人的心愿和更大的组织利益而把人才留在这里。」所以，领导人会不断注意怎么做对整体组织最好，对个人也最好。

 

柯特：黛博拉，你刚刚说「经理人要当心」。那正是人们担心会失去控制权的地方吗？

 

黛博拉：我做过很多经理人教育，我们看过的企业中，几乎每家都想要摆脱科层体制、指挥控制，转而成为更灵敏、分布式学习网路的组织，不管你用的是什么名词。这点与现在进行中的许多研究相符：经理人认为，他们身处的产业和环境在未来3年会出现重大变化：有76％的经理人都这么认为，相较于去年仅有26％经理人这么认为。人们感觉到环境会加速变动，因此势必会需要不同类型的组织。
但由于大家害怕不知道该做什么，因此随之而来的是极度焦虑，甚至是行动的惰性：「我不知道如何建立这样的系统，这表示我会失去当主管的权力。如果我放掉权力，会发生什么事。」这是我们在这些经理人身上看到的深切恐惧。这点让人害怕。

 

柯特：你们把促成型领导人描述为指导与管理资源的人，听起来非常像中阶管理者。这个类型有何不同？

 

黛博拉：促成型领导人要协助创业型领导人。通常创业型领导人的经验稍微不足，他们不一定能够做到所有必须做的事，因此促成型领导人要插手帮助他们，但不是透过命令的方式，而是透过引导和提问。那是非常不同的领导方式。

 

柯特：提问的方式比较像是，「你认为你应该朝哪个方向前进？」「你认为机会在哪里？」或是「你是否想过和哪个部门的哪个人谈一下？」诸如此类的？

 

黛博拉：一点也没错。不是「做这个」或「做那个」，而是「你想过这样做吗？」或是「你想过那样做吗？」这是较偏向开放式问答的方式，帮助其他人透过思考一个问题来发展自己的独立思维。促成型领导人的工作没有僵硬的规定。
我们常把组织形容成一个个小盒子，人们住在盒子里，那个盒子会告诉你可以做这个，或是你可以做这个、这个、还有这个，然后就没有别的了。然而，促成型领导更为灵活，他们会以任何符合需要的方式提供协助。所以，如果他们需要强化企业文化的某些地方，就可以这么做。如果他们必须在阐释企业策略上扮演更吃重的角色，他们可以那么做。如果他们得卷起袖子分担团队工作，他们也可以办到。这是非常弹性、流动、应变的关系。
促成型领导人也是连结者。他们多半有广大的人脉，他们也会到处旅行，认识许多不同的人。所以，他们将团队（创业型领导人与组织中的其他团队）连结起来，以产生我们所说的「创意冲击」（creative collisions），这些与其他专业之间的冲击有助于创新的成长。

 

凯特：我想针对这点补充：想像一个传统的阶层组织，顶端是高阶领导人，然后中间有一层中阶管理者，而他们像一层黏土，所有资源、批核、所有事物都要透过这一层上传或下达到基层实际工作者。

 

柯特：我听过某个组织里有人形容那一层是永冻土。

 

凯特：永冻土。形容得真好。我喜欢。你明白你会卡在永冻土那一层，而如果你去钻挖，最后让你的讯息上达高阶管理者，那么或许你的计划或聪明构想总有动起来的一天。但等你得到一些预算、一些关注的时候，时机可能已经过去，而你的竞争者已经先驰得点。
所以，我们选择用「促成型领导人」这个名称，因为一如黛博拉的描述，他们的职责是确保第一线人员拥有他们所需要的一切，以推动他们的构想、回应顾客的疑难杂症并解决制作上的问题。他们的职责是确保第一线工作顺畅进行，而非设立限制。他们确保资源、注意力、指导、网络、关系的流动，确保第一线领导人的需求得到满足。

 

柯特：我们来谈一下架构型领导人，在其他地方会称之为高阶领导人或是经营管理团队。是什么因素使这类型的领导人与众不同？

 

黛博拉：首先、也是最重要的，架构型领导人是棋盘的建造者。我们所说的棋盘是指能让创业型领导人创造、贯彻他们的构想，还有让促成型领导人善尽职责所需的结构和文化。他们是文化的守护员。他们非常留意组织的价值观以及做事的规则。
讽刺的是，虽然架构型领导人是架构变革的人，但是他们在身处的组织里却不是发号施令的人，因为这不是这些组织运作的方式。因此，在他们能够推动变革之前，必须先建立自己的声誉，成为别人眼中关心公司的卓越领导人。
其次，他们会与群体成员进行大量咨询，确保他们理解为什么这种变革有其必要，还有为什么改变是个好主意。面对不认同变革的人，架构型领导人必须听取他们的意见，并回应他们。一个有趣的例子是，有个执行长对于从高层启动变革非常紧张，因此酝酿好长一段时间，时间长到连组织里都出现抱怨的声音说：「OK，已经拖够久了，让我们撕掉OK绷，开始做正事。」因为这是必要的过程。

 

凯特：架构型领导人的功能之一就是将新产品构想与创新的新点子整合到贯穿组织的策略中。套用黛博拉长久以来一直在发展的语汇，架构型领导人必须是优秀的「意义创造者」，因为位居高层的人要放眼于全球、市场、技术与经济趋势。
这些不是组织里每个人都会关注的事情。架构型领导人要把这些资讯都放在脑袋里，然后观察从组织各个角落源源冒出的所有创新构想，并把所有构想整合进一个新兴的策略流程。

 

柯特：有些人可能会觉得这听起来颇为松散，但是建构事物的方式里其实有很多原则。

 

凯特：没错，确实有很多原则。不过，这是与高层管理者做决策不同的原则类型。它更偏向集体得多。它更深入员工对于组织内部策略、何谓合乎文化行为的观点。此外，正因为人员高度自主，优秀的人才会坚守出色的构想。
我们谈过预测市场的观念。如果你有好构想，它将吸引人才。如果你是项目的支持者，而且这是个好构想，那么在你不断谈论这个构想之时，这个构想将传遍组织，人们将蜂拥而至。但如果这是个糟糕的构想，你就无法吸引推动这个构想所需的人才，因为大家终究会发现，基于种种原因，这个构想行不通。人才是否会继续留下来？他们是否会选择加入你的计划？在这个过程里，就以这样的另类方式形成控制权。

 

柯特：所以，这些架构型领导人不会去判断市场力量，并试着指挥回应，他们基本上是让市场力量在整个组织里运作。

 

凯特：没错。那就是差异所在。

 

黛博拉：这种组织不适合胆小的人。这很复杂。为了帮助大家摸索这个变革方向，我发明一种卡片练习。这里有21张卡片，每张卡片上都有敏捷组织的一项特质。我告诉参与者：「挑选卡片。你的组织现在具备什么特质？你希望你们具备什么特质？而在你希望具备的特质里，有哪3件最重要的事是你现在就可以去做，进而启动变革？」
练习的结果真的很耐人寻味。有时候，组织里的人对于他们现在具备的特质有相同的看法，有时却有歧见。Google的人认为他们每一项都有，虽然不是每一项都达到他们认为的理想水准。其他人认为他们一项都没有。不过这个练习能刺激大家思考整个体系的现况，他们又该如何一小步、一小步的开始，做出朝新方向前进所需的变革。

 

柯特：灵敏领导在任何地方都行得通吗？

 

凯特：有很多组织正在实验这种工作方式。有一家成功的荷兰银行ING改用「敏捷式工作法」，看起来非常近似我们在文章里的描述。他们重新编组人力，成为350个9人的跨领域团队，他们也建立跨团队联系的机制。那家银行里的领导人表示：「没错，我有点控制狂，而我觉得这种工作方式对我来说非常困难，因为我必须放手，给别人更多自主权。」
但根据这家银行的报告，在那里工作现在变得更有趣。他们解决客户问题的速度也快得多。这可是一家银行，它从事的是抵押证券之类的业务。所以如果一家银行做得到，这个模式应该可以在产品创新领域之外，移转到许多其他产业。

 

黛博拉：在《哈佛商业评论》的文章里，我们也谈到萨帝亚．纳德拉（Satya Nadella）以及微软的变革。那是一家有12万5,000名员工的企业，而微软这个例子也显示，公司即使不必对我们讨论的领导系统照单全收，也有其他方法可以把组织带往同样的方向。
纳德拉在微软实践的其实是一种改造。他在2014年加入微软，当时这家公司属于阶层结构，各单位随时都在争夺资源分配的顺位，因而扼杀合作、创意与创新。他认为，这不是组织的成长与发展之道，于是他提出一些措施，非常类似我们所描述公司里的做法。新棋局就此展开，高阶领导团队重新登场。他们摆脱排名式的绩效管理制度，取而代之的是更偏向指导式、培育式的方法，就像你在戈尔或PARC可以看到的做法。

 

柯特：它也给基层主管更多权限，可以调整薪酬以及许多原本偏向中央管理的事项。

 

黛博拉：一点也没错。他们给员工更多自由，为维持创新活水做必要的事。他们还将企业文化重新聚焦于所谓的「成长心态」。这个概念借自史丹福心理学家卡萝．杜维克（Carol Dweck）的研究。这个观念是说，人们并不受限于他们能学习什么以及如何发展，相反的，他们可以成长。人们永远可以学更多。他们可以从失败中振作，并说：「我可以从这次失败中学到什么，我下次该如何做得更好。」而不是就停留在原地。

 

这里没有怪罪文化，这里的文化是：「我们要如何做得更好？我们下一次可以怎么创新？」纳德拉非常努力要把成长心态的观念灌输到整家公司。他采取许多措施，让公司更接近我们指出的那种模式。