下属的工作担子，最后常常会落到主管身上。本文说明主管要怎么做，才能摆脱这些负担，掌握自己的自主时间。本文是讨论「时间管理」的经典文章，迄今仍广受引用，是筑招网历来单篇下载最多的两篇文章之一。

 

为什么主管总是没时间，而下属总是没事做？本文将探讨「时间管理」的意涵，其中涉及主管和上司、其他主管，以及下属之间的互动。

具体来说，我们将讨论三种时间管理：

1、上司占用时间（Boss-imposed time）：用于完成上司要求的工作，主管若不完成这些工作，很快就会直接受到处分。

2、组织占用时间（System-imposed time）：用于处理其他主管要求支援的任务。忽略这些要求，也会受到处分，但不见得像耽误上司交办工作的处分那么直接或迅速。

3、自身占用时间（Self-imposed time）：用于处理主管自己提出或同意做的工作。其中一部分属于下属占用时间（subordinate-imposed time）；其他时间才属于主管自己，称为自由支配时间（discretionary time）。自身占用时间不会招致任何处分，因为无论上司还是公司，都不知道主管没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法约束。

 

主管要应付上述各种要求，就要控制好工作的时机和内容。主管若未处理好上司和同僚的要求，可能招致处罚，因此不能忽视这些工作。如此一来，他们能调整的只有自身占用时间。
 

主管应尽量减少在自身占用时间中处理下属问题，以增加自由支配时间。然后再利用增加的自由支配时间，加强妥善处理上司和同僚的要求。大部分主管几乎从未察觉，自己大部分时间都花在处理下属的问题上。所以，我们要使用「背上的猴子」这个比喻（编按：原意指「难以摆脱的棘手问题」），来解释下属占用时间如何形成，以及主管可以如何处理。

 

猴子在谁背上？下属工作大挪移
想像一下，有个主管正走过大厅，这时候，下属琼斯迎面而来。两人碰面时，琼斯打招呼说：「早安。顺带一提，我们遇到一个问题。你知道……」琼斯继续往下说时，主管注意到这件事与每个下属提出的问题，有两个共同点：主管听了下属的说明之后，
（a）已获得足够资讯，可以参与解决问题，
（b）当下无法提出解决之道。最后，主管说：「很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下再告诉你。」然后他就和琼斯各自走开了。

 

让我们分析一下这个情况。他们两个人碰面前，「猴子」在谁的背上？下属的背上。两人分手后，猴子在谁的背上？主管的背上。一旦猴子成功地从下属背上跳到上司背上，「下属占用时间」就开始了，直到猴子回到真正的主人那里接受照料和喂养，下属占用时间才结束。主管接收这只猴子，等于自动成为下属的下属，也就是说，这位主管替琼斯做了两件通常应该由下属为上司做的事情，那就是：主管从琼斯那里接下任务，并承诺向他报告工作进度。
 

下属为了确保主管不会忘记这件事，事后会找时间到主管办公室，愉快地询问：「情况如何？」（这是「监督」。）

或者想像一下，那位主管和另一位下属强森的谈话。他们开完会，主管离开之前说：「好，传给我一份备忘录。」

 

让我们分析一下这个情况。猴子目前在下属背上，因为接下来要采取行动的人是他，但猴子准备跳走了。好好观察这只猴子。强森尽职地写好主管要求的备忘录，放在发件篮里。备忘录很快就送到主管的收件篮里，他拿起来看。现在该轮到谁采取行动？主管。如果他不迅速采取行动，就会收到下属送来的后续备忘录（这是另一种形式的监督）。主管拖得愈久，下属就愈灰心（他会一直白费工夫），主管也就愈内疚（他的下属占用时间堆积的工作，也会愈来愈沉重）。

 

再看看另一位下属史密斯的情况。那位主管和史密斯开会，要求史密斯写一份公关活动规划案，并承诺提供一切必要支援。散会时，主管说：「需要帮忙的时候，尽管告诉我。」

 

我们再来分析这个情况。同样地，猴子本来在下属背上，但会待多久？史密斯了解，要等到主管批准他的规划案之后，才能「告诉」主管他需要哪些支援。根据经验，他也了解，主管会把那份规划案放在公事包里，等到好几个星期之后才会处理。这样一来，究竟是谁得到那只猴子？谁要查核谁的进度？白费工夫和瓶颈问题再度发生。

 

第四位下属雷德刚从公司另一个部门调过来，负责推动和管理一项新业务。前述那位主管曾说，要尽快与雷德碰面，为雷德的新任务订出一组工作目标，还说：「我会草拟一份初稿和你讨论。」

 

我们也分析一下这个情况。下属（透过正式指派）得到新职务，并（透过正式授权）负有全部责任，但主管要负责下一步的行动。在他采取那个行动前，猴子都在他背上，而下属也无法开展工作。

 

为什么会发生这种情况？因为在上述每一种情况里，主管和下属一开始都自觉或不自觉地认为，他们考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都跨站在两人之间，一只脚在主管背上，另一只脚在下属背上，它只要移错其中一只脚，两脚都站到主管背上，下属瞬间就机敏地消失了，而主管的猴子笼里，又多了一只猴子。当然，主管可以训练猴子不要移错脚，但更容易的解决办法是，一开始就防范猴子跨站在两人的背上。

 

谁为谁工作？上司陷入恶性循环
假设上述四位下属都体贴地考量到上司的时间有限，所以尽量维持每天从自己背上跳到主管背上的猴子不超过三只。如此一来，一周五个工作天里，主管会得到六十只尖叫的猴子，根本无法逐一处理。所以，他把下属占用时间花在处理「优先要务」上。

 

周五下午快下班时，主管在自己办公室里闭关，以便思考眼前的情况，下属则等在门外，希望能抓住周末前的最后机会，提醒他「快作决定」。想像一下，下属们在门外等待时，会怎样彼此悄悄议论：「真的遇到瓶颈了。他根本没办法作任何决定。真不知道像他这种没能力作决定的人，怎么会爬到那么高的位子。」

 

最糟的是，那位主管无法作出任何「下一步行动」，因为他所有的时间，几乎都花在应付上司和公司的要求上。要完成这些事，他需要自由支配时间，而当他忙于应付这些猴子时，也就失去了自由支配时间。主管陷入了恶性循环。但时间却被浪费了（这还是保守的说法）。主管用对讲机告诉秘书，让她转告那几位下属，他要等到星期一早上才能见他们。晚上7点，他从公司开车回家，下定决心隔天要回办公室，利用周末处理事情。隔天一早，他回到办公室，却从窗口看见附近的高尔夫球场上，有一组四人正在打球。猜到是谁了吧？

 

这下好了。他现在知道谁真的在为谁工作了，而且也明白，如果他这个周末完成原本打算完成的任务，下属就会士气高涨，每个人都会多送一些猴子到他背上。简单来说，他现在终于看清全局：他愈被纠缠不放，工作进度就会愈落后。

 

因此，他像躲瘟疫一样，飞快离开办公室。他打算做什么？一件多年来一直没有时间做的事：和家人共度周末（这是「自由支配时间」的众多形式之一）。

 

周日晚上，他享受了长达十小时的安稳睡眠，因为他对周一已有清楚的计划。他要摆脱下属占用时间，把那些时间转为自由支配时间，其中有一部分会花在下属身上，以确保他们学会困难但极有价值的管理艺术，也就是「猴子的照料和喂养」。

 

那位主管也会有大量的自由支配时间，可用于控制「上司占用时间」和「组织占用时间」的时机和内容。这或许需要几个月的时间，但和之前的情形相比，会有很大的改善。他的最终目标，是管理自己的时间。

 

摆脱猴子！把工作还给下属
周一早上，主管很晚进办公室，所以四位下属都聚集在他的办公室门口，等着询问猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。他和每个人谈话时，都会拿出一只猴子，放在两人之间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应该是什么。有些猴子也许很不容易处理，因此下属的下一步行动很难定夺，此时主管或许可以暂时决定，先让猴子在下属背上过夜，请下属在隔天早上约定的时间，把猴子带回到主管办公室，继续探讨下属应采取哪些更实质的行动（在下属和主管的背上，猴子都睡得一样香）。

 

主管看见下属带着各自的猴子离开办公室，觉得很满足。接下来的24小时，不再是下属等待主管，而是主管等待下属。

 

接下来，主管打算在这段等待期间，做一些有建设性的事，于是踱步走到下属办公室门口，探头进去，愉快地问：「情况如何？」（做这件事消耗的时间，对主管来说，是自由支配时间；对下属来说，则是上司占用时间。）

 

在隔天约定的时间，背着猴子的下属与主管会面，主管跟下属约法三章，用字不一定是如此，但大意是这样的：
「任何时候，当我帮助你解决各类问题时，你的问题都不该成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。」
「问题既然是你带进来的，这次谈话结束后，问题还是应该由你带出去。你可以在约定的时间向我求助，我们可以共同决定，看下一步是谁该采取什么行动。」
「偶尔也许需要我采取行动，但要由你和我一起决定，我不会单独采取任何行动。」

 

主管和每一位下属的谈话都是采用这样的方式，一直谈到上午大约11点。这时他突然明白，他不用关上办公室的门，他的猴子全都不见了。当然，它们都会回来，但仅限于约定的时间。他的行事历会载明这一点。

 

转移：让下属保有主动性
我们用这个「背上的猴子」比喻来说明，主管可以把主动权还给下属，并让下属一直保有主动权。我们试图强调的是浅显易懂的老生常谈：主管在培养下属的主动性之前，务必确保下属拥有主动权。主管一旦把主动权收回，就不再拥有自由支配时间，一切又回到下属占用时间了。

 

同样地，主管也无法与下属同时有效地拥有主动权。「老板，我们有个问题」，这样的开场白便暗示这种主动权的双重性，也就是前面提过的，猴子跨坐在两人背上，这种方式很难让猴子迅速跳开。因此，我们花几分钟来探讨所谓的「管理主动性剖析」。
经理处理自己和上司及组织的关系时，会有五个等级的主动性：
    1.    等待对方告知（主动性最低）
    2.    询问该做什么
    3.    提出建议，然后采取定案的行动
    4.    采取行动，但马上提出建议
    5.    自己行动，然后定期报告（主动性最高）

 

显然，主管应具有高度专业性，这样在处理与上司或公司的关系上，就不致采取1和2级主动性。采取1级主动性的主管，无法控制上司占用时间，以及组织占用时间的时机或内容，因而丧失抱怨的权利。采取2级主动性的主管，可以控制时机，却无法控制内容。而采取3、4、5级主动性的主管，可以控制时机和内容，采取5级主动性的主管，控制程度最高。

 

面对下属时，主管有双重任务。首先，应该禁止下属采取1和2级主动性，这样下属就不得不学习、并娴熟「员工完整的份内工作」。其次，应确保员工带着问题离开主管办公室时，双方已就问题的主动性等级达成共识，并敲定下一次会面的时间及地点，记载在主管的行事历上。

 

如何照料猴子？五个授权规则
为进一步厘清「背上的猴子」与「指派和控制的流程」之间的类比关系，我们用主管的会面时间表来说明。主管的会面时间表应该采用五项严格的规则，来规范「猴子的照料与喂养」（违反这些规则会使得主管失去自由支配时间）。
规则1：若不喂猴子，就把它杀了，否则它们会饿死，主管还得浪费大量宝贵时间来验尸或急救。
规则2：根据主管有多少时间可以花在喂养猴子上，来决定猴子的数量上限。下属会尽量找时间喂养猴子，但不会再找额外时间来喂养。饲养一只正常状况的猴子，时间不应超过5到15分钟。
规则3：只能在约定的时间喂养猴子。主管不应该四处寻找饥饿的猴子，抓到一只喂一只。
规则4：喂养猴子时，应该面对面处理或透过电话，不要透过邮件进行（记住，如果是透过邮件喂养，就会变成由主管采取下一步行动）。喂养程序当中也许可以纳入文件纪录，但文件不能取代喂养行动。
规则5：应确定每只猴子下次喂养的时间和主动性等级。可以随时由双方共同决定修改喂养时间，但要明确说明。否则，猴子说不定会饿死，或者最后会跳到主管的背上。
 

时间管理：让时间价值倍增

投入时间照顾大猩猩
富兰克林柯维公司（Franklin Covey Company）副董事长斯蒂芬.柯维Stephen R. Covey

翁肯在1974年撰写这篇文章时，主管正处于困境，急于找到腾出时间的方法。但当时企业普遍采取「命令与控制」（command and control）的管理方式，主管觉得，上级不会准许他们把决策权交给下属，那样做太危险，风险太高。因此，翁肯的论点（让猴子回到真正的主人那里），牵涉到一个极为重要的典范转移。现在许多担任主管的人都应该感谢他。

 

不过，自从翁肯提出与当时主流想法截然不同的建议以来，企业的情况转变很大。「命令与控制」的管理哲学几乎已死，现在设法在竞争激烈的全球市场中繁荣成功的组织，都在谈论「授权」（empowerment）。但命令与控制仍是常见的做法，过去十年中，管理学家和高阶主管发现，上司不能只是把猴子塞回给下属，然后愉快地继续做自己的事。授权给下属，是件困难而复杂的工作。

 

因为，当你把问题交还给下属自行解决时，你必须确定他们有意愿、又有能力那么做。每位高阶主管都知道，情况不见得是如此。现在有了一堆全新的问题。授权往往意味着，你得培养人才，而且刚开始花的时间，比你自己解决问题花的时间还多。

 

同样重要的是，授权的做法要成功，整个组织都必须接纳这种做法，也就是正式的制度和非正式的文化都必须支持授权。决策权下放和培育人才的主管，应该获得奖励，否则组织中实际授权的程度，会因为个别主管的观念和做法而有差异。

 

但关于授权最重要的一点或许是，翁肯主张的那种有效授权，取决于主管和下属之间的信任关系。翁肯的论点在当年来看，或许很前卫，但他建议的做法，仍是相当独裁的解决方法。他基本上告诉主管：「把问题丢回去！」如今，我们知道这种方法太过独裁，主管若要有效指派任务，就必须和下属持续沟通，建立伙伴关系。毕竟，下属如果害怕在上司面前失败，就会不断回来向上司寻求协助，而不会真正采取主动。

 

翁肯的文章也没有处理过去二十年来相当吸引我的一个与指派任务有关的问题：许多主管实际上很「渴望」承担下属的猴子。我接触过的主管几乎都同意，他们的下属在目前的职务上没有充分发挥作用。但连一些最成功、表面上极有自信的高阶主管，也谈到很难把控制权下放给下属。

 

我认为，这种渴望控制的心理，源于一种常见且根深柢固的观念：生活中的奖酬既稀少又脆弱。许多人都是靠着和别人比较，来建立自己的身份地位，他们也许是从家庭、学校或运动比赛中学到这件事。例如，他们看到别人获得权力、信息、金钱或赏识，就会出现心理学家亚伯拉罕.马斯洛（Abraham Maslow）所谓的「匮乏感」（a feeling of deficiency），也就是某种东西被人拿走的感觉。因此，他们对别人的成功，很难由衷感到高兴，即使是对自己深爱的人也一样。翁肯暗示，主管可以轻易退还或拒绝接受猴子，但许多主管可能会不自觉地担心，若是下属很主动，会让主管显得有点太强势、又有点太脆弱。

 

那么，主管该如何建立内心的安全感和「富足」（abundance）心态，才能不再一味掌控，并设法让下属成长发展？根据我对许多组织所作的研究，遵循原则式价值体系、行事正直的主管，最有可能维持授权的领导风格。