就像优秀经理人会管理自己的情绪一样，他们也会观察和回应团队成员的情绪状态。虽然你无法控制员工如何感受，甚至是如何选择采取行动，还是可以引导他们，选择更有成效的路径。例如，如果佩德罗在讨论新方案的会议上噘着嘴，一脸不高兴，他的不满可能就会破坏团队的支持。但如果你跟佩德罗一起处理他的情绪，并协助他以更正面的方式表达情绪，就可以化解会议上的紧张压力，更清楚了解他的观点，或许在这个过程中，也学到重要的心得。

要做到这一点，你必须了解员工的情绪状态，清楚表达你看重他们个人的价值，并解释你不愿意忽视不适当的行为。然后，你可以帮助他们理解和解决重要的问题。方法如下：
 

第一步：注意情绪

不要等到为时已晚才行动：留意事前流露的迹象，比方说，某人说的话与肢体语言之间的差距；例如，如果有人说他们同意某项决定，却避免眼神接触或脸色变红。
你对这个选择似乎不满意。让我了解你目前在想什么。

第二步：练习积极倾听

让你的员工投入，寻找激发他们情绪反应的议题。你可以从这个人正在研究的事实，以及推动他们反应的价值观中，推断出什么结论？哪些字汇选择和肢体语言似乎不寻常，他们不断重复强调哪些词语或想法？诠释你听到的内容，提出相关的开放式问题，追踪后续的发展。
我了解这个决策过程让你觉得挫折。告诉我，你觉得挫折的原因是什么？

第三步：重新塑造员工的情绪

使用你搜集的资讯，针对发生的事情提出假设，然后进行测试。例如，如果员工正在抵制新的训练流程，他们是否不了解价值，还是他们认为训练流程不会妥善实施？做出明智的推测，询问他们的回应。如果你是对的，员工会觉得自己的意见受到重视；如果你错了，他们的反应仍会让你学到一些有用的心得。
我听说，你认为这个流程缺乏效率，所以不想浪费自己的时间。是这样吗？还有什么事是我不知道的？

一旦成功完成重新塑造，你就可以继续运用一般解决冲突的技巧（见第12 章〈领导团队〉）。
这个过程可能会让员工觉得容易受到伤害，特别是如果它发生在团队当中的话。如果团队成员对他们同事的焦虑痛苦感同身受，或者，同事正在攻击他们，团队的其他成员也可能会觉得容易受到批评。为达成有效的解决方案，你要跟所有人保证，自己是真心诚意进行这次的对话。
 

第四步：温和捍卫团队规范

公开指出不能接受的行为，尤其是牵涉到其他人的事情。你小组的其他成员必须知道，你认真看待大家都同意的规则，而且你支持他们。但要温和进行，以同理心顾及当事人的感受；要考虑到公开点名这位员工，会如何影响到他的情绪。
我知道你觉得挫折，但在这样的讨论里，挖苦和嘲笑不会有帮助。你可以再说一次你的看法吗？

第五步：如果合适，道歉或表示同情

有时候，员工发生的情绪问题其实是因为你。或许你做了不恰当的事；也许你不自觉碰触到会引发他情绪反应的一项议题，或者，你可能只是令人生畏。当你承认自己对员工情绪状况的影响之后，便表示你站在他那边，而且想帮忙他解决他的任何核心问题。
当你第一次提到这些担忧时，很抱歉我没有留意到。很抱歉，你目前的生活正经历这些事情。我绝对不希望这个议题增加你现在的压力。

这些策略会帮助员工维持当下的平衡状态，并逐渐发展他们的情绪智慧。你正在帮助他们成为团队和组织更坚实的贡献者。
 

建立团队的社会觉察力

提高个别员工的情绪智慧，可以改善团队动态，但也可以建立整个团队的情绪文化，做法是为你们每天应如何互动，建立一套共同期望，也针对如何处理压力和克服挑战，建立一套指导方针，以及对如何制定决策，建立一套规则。在凯斯西储大学（Case Western Reserve University）和马瑞斯特学院（Marist College）担任研究人员，发展出团体情绪智慧理论的凡妮莎．厄奇．杜鲁斯凯特（Vanessa Urch Druskat）和史蒂芬．沃尔夫（Steven B. Wolff），提出上述这个观点。这些规范有助于管理团队的情绪，尤其是在团队面临压力时的情绪。反过来，正面情绪也会影响团队每位成员的动机和效能。
 

少数几项目标明确的简单做法，便可以产生重大影响。下列有几项建议：
拟定并遵守基本规则

■ 指出团队成员的偏差行为。
■ 假设不妥当行为发生的原因。找出那个原因。提出问题，然后倾听，避免负面归因（negative attribution）。
 

工作之外要空出时间

■ 团队成员定期外出活动聚会，多认识彼此。
■ 在例行会议开始时，询问团队成员，了解每个人的现况。
■ 了解并讨论团队的情绪。花时间讨论困难议题，并解决议题引发的情绪。
■ 表达接受团队成员的情绪。
■ 展现灵活弹性，在需要时提供情绪支援或物质协助，支持团队成员。
 

当情况变得艰难

■ 强调团队能应对挑战。要乐观。例如，说「我们可以顺利度过这次挑战」或「没有任何困难能阻挡我们」。
■ 创造有趣的方法，来接受和减轻压力与紧张。
■ 提醒成员要记得团队重要和积极正向的使命。
■ 提醒团队别忘记以前如何解决过类似的问题。
■ 专注在可以控制的事物上；聚焦在问题解决上，不要怪罪他人。
 

在做决定时

■ 询问每位成员是否同意做出的决定。
■ 询问安静的成员有何想法。
■ 尊重个人独特之处，以及观点的差异。
■ 验证确认成员的贡献。让其他人知道他们受到重视。
■ 保护团队成员不受到攻击。绝对不要不尊重或贬低他人。
当你实施新的规则，让你的团队参与其中。你要记住，身为经理人的你在试图创造一种自我觉察的文化时，你并不孤单。你的团队成员对这个过程极为重要。当你拟定基本规则，务必请教团队的意见，并明确规范你会用来解决冲突，或是打破紧张局面的语言。
创造文化变革并不容易，尤其是在情绪这个层面。不过，要记住，你不必一次就完全改变人们感受和思考的方式。如果你可以调整他们言行举止的方式，就算只是微调，情绪相关的改变，就会自动跟着发生。
 

持续培养情绪智慧

在你担任领导人的历程中，培养情绪智慧是持续的工作。这是支持领导人思维心态的基础技能：你如何管理自己的动机，建立支持你目标的人际关系；你如何帮助员工把他们的工作做得更好；你如何帮助许多背景经历完全不同的个别成员合作，达成共同的目标；还有，你如何在充满压力和持续变化的情况下，做出正确的商业决策。
重点提示

■ 相较于技术能力、智商，或是提出愿景，情绪智慧是决定领导力是否强大的更有力因素。
■ 高曼最初定义的情绪智慧，是自我觉察、自我规范、驱动力、同理心和社交技能的组合。
■ 虽然你无法客观衡量自己的情绪智慧，但可以透过自我省思，从可信赖的朋友和家人那里获得回馈意见，开始了解自己认知的优点和缺点。
■ 经理人的情绪其实有感染力。我们的身体在生理层次上，会向其他人传达压力、希望之类的情绪。
■ 确认会引发你情绪反应的情况，然后使用思考练习或身体提示，让自己脱离情绪旋风，在情绪会爆发的情况下保持冷静。
■ 在情绪爆发之前，留意你团队的强烈情绪反应。协助你的员工用有建设性的方式来表达反应，做法是积极倾听，并重述你听到他们说的内容，而你的用语要能协助所有人进一步采用一般解决冲突时所用的技巧。
■ 捍卫团队规范，在适当时提供道歉或同情，以及帮助你的员工在尴尬的情绪爆发之后挽回颜面，借此促进正向的情绪。
行动项目

■ 每一天，或是在特定的情绪事件之后，在行事历记录下自己的情绪模式。然后寻找相关性。你的心情如何影响工作成效，以及你跟同事的互动？某些活动是否容易引起厌烦不耐，或是强烈兴趣等情绪状态？考虑你的反应是否能顺应解决情绪问题，还是顺应不良。
■ 跟同事或朋友探询近况，询问他们对你的情绪和行为的回馈意见。
■  回想一下团队最近发生的冲突。事情发展急转直下的转折点是什么？彼此在理解上的关键差距在哪里？如果问题已获得解决，是采取哪些行动让情况好转？是不是有一、两项明确的团队规则，是原本可预防整个情况变糟的？向重要当事人或旁观的人询问他们的意见。
■  尝试用一、两条新规则，来解决反覆出现的办公室动态问题；例如，你的团队在面临压力时，会倾向变得悲观或难以控制。解释你为什么要实施这项规则，并设定一段时期来进行测试。在这段时期，要求你的员工支持这项新规则；在开会时把规则写在墙上，把它附在电子邮件下方，自己的行为也要谨慎地遵守规则。过一段时间，再跟团队询问现况：他们认为这项规则有效吗？它如何影响团队的动态？
他们认为这项规则有效吗？它如何影响团队的动态？

调查问卷：理解你对自己情绪智慧的看法

伟大的领导人感动我们：他们启发、激励我们，带给我们热情与活力。他们是如何办到的？答案是，透过情绪智慧做到这一点。高曼在1995 年发表有关这个主题的开创性著作之后，唤醒我们所有人。之后，我们学到许多跟情绪智慧能力相关的事，像是自我觉察和同理心，还有人们可以做哪些事来发展这些能力。
为更深入了解你自己的情绪智慧，尽可能诚实回答这份问卷的叙述，从「总是」到「从不」勾选其中一项。计算你的分数，在完成每个部分时，计算每题中的勾选记号，并将每个项目的分数依指示加乘，最后将各项目总分再加总，获得你在情绪智慧的每个面向上、对自己有什么看法的总分。
反省你的优势，了解哪些地方能改善固然相当重要，但不要只是做这件事。其他人的观点也很重要。查看你的分数之后，请一、两位你信任的朋友，使用同一份叙述评估你，以了解你的见解，是否符合他人对你的看法。