「支援需求型」的主管不会自己决定工作的执行方式，只会让下属去想办法，独揽功劳，并把失败责任推给下属。与这种类型的主管相处时必须格外当心。与这种人相处的基本守则是，不要二人单独谈话或约定事情。假设非得二人单独谈话，务必要将内容对话做成书面纪录。因为当问题发生时，纪录就是最有力的证据。

把失败的责任全推给下属的烂主管

我要介绍一个案例：

二十七岁的西条在大型通讯E公司的营业企划部担任副理。他工作认真，有抱负，但喜欢照自己的方式做事，鲜少与主管讨论。

有一次，西条副理担任一个项目的组长，负责向客户F公司推广新型手机的通讯服务。此项目的最高负责人是今田总经理，虽然高层对他的评价很好，但在下属和同事之间的名声很差。西条副理来找初次共事的今田总经理一起讨论工作。

「照你的方式做就好了，需要我做什么再告诉我。每周跟我报告一次工作进度，其他的就交给你。」

今田总经理这么说，西条副理便认为「今田总经理把工作全权交给自己处理」，可以「照自己的做法执行」。

一开始项目执行得相当顺利。西条副理虽然定期向今田总经理报告，但总经理似乎没有仔细听，也不太关心。

这样的情形发生太多次，西条副理向总经理报告的频率也愈来愈少。就在这时候，问题爆发了──新服务无法如期推出。F公司大为震怒，引发轩然大波。今田总经理和西条副理必须一起协议解决对策。

「事到如今，多说无益。不过，西条副理，我希望你明白这次的事件造成很多人的困扰。你可以照自己的想法去做，但就组织而言应该避免牵连太多人。你必须了解这不只是你的工作。」
「你认为是我一意孤行吗？」
「周遭的人都有这种感觉，董事和其他总经理也都这么想。」
「你这么说太过分了吧？」
「我要你『想一个对公司最好的做法』。我之所以要你照自己的方式做，是因为我相信你的想法一定『对公司最好』。不过显然不是这样，我觉得自己被信任的人背叛了。」
「这样讲太残忍了吧……不是太苛薄了吗？」
「你再找借口脱罪只会更难堪吧！这次的事件可不能就这样原谅你。总之，你干的好事要自己负责解决。你说可以，我才放手让你去做的。」

西条副理怀疑起自己的耳朵，完全失去干劲。

后来，今田总经理取得F公司的同意，重新订定日程，但在交涉过程中把交期延误的责任全推给西条副理。其他总经理如何向上级报告此事件不得而知，但今田总经理把责任推得一干二净，向上级报告时，也把解决问题的功劳揽在自己身上。

他对外表示：西条副理没有主动向他报告，一意孤行才导致公司陷入危机，差点造成损害……就这样巧妙地将自己塑造成解除危机的大功臣。

西条副理无法认同这样的状况。然而，他没有频繁向总经理报告也是事实，因此别人都认为是他的错，并不同情他。西条副理在公司里再也成不了大器，再也抬不起头来了……这个时候，他才惊觉自己被今田总经理利用了。

然而，某人的职位调动削弱了今田总经理的影响力和话语权。

让烂主管节节败退的水攻和兵粮作战

西条副理向新任的川岸经理抱怨对今田总经理的不满。了解来龙去脉的川岸经理想了想，提出二点建议：

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① 尽量不要与总经理二人单独谈话，选择在人多的会议上谈事情。
② 若必须与总经理二人单独对谈，一定要以书面详细记录对话内容。

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今田总经理不是「①独断型」而是「②支援需求型」的主管，不会自己决定工作的执行方式，只会让下属去想办法，独揽功劳，并把失败责任推给下属。与这种类型的主管相处时必须格外当心。与这种人相处的基本守则是，不要二人单独谈话或约定事情。假设非得二人单独谈话，务必要将内容对话做成书面纪录。因为当问题发生时，纪录就是最有力的证据。

川岸经理接着检讨部门内的工作流程。在新任的川岸经理上任前，包含前任经理在内的所有部门成员都个别与今田总经理共事。虽然有经理在，但总经理总是对部门成员个别下达指示、修正工作成果，完全没有经理插手的余地。

因此，川岸经理规定定期举办业务检讨会议，让总经理与部门成员在众人参与的公开场合中互动，除了将会议上的互动做成简单纪录之外，还以e-mail发出公告，告知对象包含董事在内的所有部门成员。

今田总经理虽然不喜欢将会议纪录寄给董事等部门成员的做法，但川岸经理以「这是董事的指示」为由，强迫他接受（水攻）。川岸经理其实已经事先向董事们表示：

「本部门在资讯共享上做得太差，必须贯彻资讯流通与整合应用的制度，希望您们能理解并给予协助。」

对于经理的建议，没有任何董事反对。

后来，今田总经理再也无法把责任推卸给下属。

他与下属之间的对话都做成纪录，代表他了解所有状况，无法再随意说是下属擅自做的决定（兵粮作战）。

今田总经理被迫积极参与工作执行，并且必须自主决策。然而，他原本就不是会自己作主的主管，部门内愈来愈多工作执行不力，导致频频受到其直属主管（董事）的指责。

在这样的局面下，川岸经理集合了部门成员，要他们做下列几件事：

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l 详细掌握董事下达给总经理的所有指示。
l 讨论董事的工作指示，让经理知道，由部门完成工作。
l 不再让总经理单独向董事报告，而是由总经理和经理一起报告。

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后来，董事逐渐不再找今田总经理，而是直接交付工作给川岸经理，导致今田总经理愈来愈没有存在感。

部门成员执行工作时，变成先与川岸经理讨论，再与董事讨论，最后才向今田总经理报告。由于董事已经决定，即使总经理有任何意见，也不会影响部门成员做事。

于是，今田总经理的影响力和话语权明显变弱，最后，川岸经理取代了今田总经理，成为新任总经理。