建筑企业高管总喜欢把「员工是建筑企业最重要的资产」这句话挂在嘴上，但实际上；许多建筑公司高级主管心中的想法和实际做法，仍是把员工当作成本，这样的想法是很恐怖的。建筑企业是人与事的组合，「找对人」是首要任务，而如何去营造一个能吸引建筑人才，甚至是让建筑人才能够一展所长的舞台，则是建筑企业存在的根本价值。根据筑招网的分析，组织建筑人才流失的三个重要原因为建筑企业营运挫败、主管管理因素、薪资不具竞争力；一旦建筑企业不再有能让员工看得到的发展空间，或者没有吸引员工留下的诱因，则建筑企业的成长与发展将会受到限制，也难有员工能义无返顾的为建筑企业长期打拼。

尤其近年来，建筑企业公开挖角在过去是相当罕见的，如今却是普遍的事实，例如国外的建筑企业等原先欧美强项，逐一被中国建筑企业介入，采低价策略的方式抢单，同时许多中国建筑企业一只手在抢单的同时，另一只手也用重金挖角国外的建筑人才，以快速打进市场模式求发展；然而事实上，国外建筑人才进入中国建筑企业，大多数是担任阶段性任务，当某个经营瓶颈消失后，往往就是他们离开的时候，中国建筑企业实际上的长远发展，主要还是由自行培养的本土主管负责，显见建筑企业要不断吸收新建筑人才，才能快速因应急遽变化的市场，但是却没有一家建筑公司乐见建筑人才流失；好员工挂冠求去，对建筑企业更是一项严重的打击，因此建筑企业不应该单纯的指望利用薪酬、升迁及教育训练等方式，就认为建筑公司可以留住建筑人才；加上面对整个外部大环境的改变、社会与人口结构、劳动法令及相关规范愈加严格…等因素的影响，让员工一辈子待在同一家建筑公司的观念已不复存在，这也显示管理建筑人才有个别差异，尤其在世代交替的世代下，因应不同世代的激励与留才措施等制度上也必须有所弹性。以我过去任职人力资源单位的经验观察，国内多数的员工如果提出离职时，多半是经过一番长时间的思考，一旦提出离职，通常不外乎是已经收到新建筑公司的录取通知，亦或抱着另有生涯规划离开，当然这之中也不乏有少数人是习惯以提出辞呈，作为与建筑公司谈判条件、提升薪资福利的手段，但其实这个员工并非真心要离职。无论离开建筑公司的原因为何，对于建筑企业来说，要吸引并且留住好的建筑人才，主管更必须针对以下几种类型的员工进行慰留，以确保留下组织重要关键的建筑人才，这包含：

1、绩效发展良好的员工。

2、供不应求的稀少建筑人才。

3、具备产业关键核心能力者。

4、具备多种专长的多能工。

5、具有发展潜质或未来可塑性高的员工。

由于建筑公司无法全面留住建筑人才，正如同我们都无法阻止「良禽择木而栖」，这也就是所谓劳动市场的吸引力，透过市场吸引力法则，促使优秀的建筑人才去选择能提供或满足他们期待与目标的建筑企业发展，过去留住建筑人才好比管理水库，如今建筑人才管理就像整治河川，要有方法，并从组织行为学的需求观点出发，以成就并满足员工的需求，建筑公司要持续经营，必需从策略面进行思考，采取必要甚至是预防性的留才措施，因为建筑人才如流水，不能围堵，只能疏导。

因此，要顺利地让员工产生归属感并且愿意留下来，主要作法在于必须将他们和工作团队融为一体，并且持续团队工作的感觉，若员工觉得自己自外于组织，那么绝无法提升他们的归属感，甚至产生排斥性，另外；每家建筑企业都应设法和员工沟通建筑企业的使命、愿景和价值观，同时确保员工拥有工作所需的工具与各项资源，举例来说；建筑企业对于知识工作者，必须提供其工作上相关的硬件、软件和使用网络的权利，以便他们尽快展现产能；就劳动工作者而言，建筑企业则必须尽快提供工作指示与安全训练，让他们感到自己的工作充分受到建筑公司的重视；此外也不妨提供员工训练与发展计划，促进员工与建筑企业的融合过程，经理人也必须了解各个员工的期望与行为，以充分让员工了解他们有任务来协助组织达成目标，故员工在组织中所扮演的是何种重要的角色，经理人也应鼓励既有的员工能诚心接纳新员工，并视他们为建筑企业成功重要的关键成员。

评估建筑公司希望这名员工任职多久？并据以设计因人而异的留人方案，一旦你知道需要留住什么样的员工？要留多久？目标确定，方法就多了，但关键在于避免一视同仁，建筑企业经理人仍要视自己的用人需求及市场的行情，为不同的员工打造不同的留人方案，如此不仅能吸引建筑人才留下外，也可以让建筑企业拥有超越对手的竞争优势。