战术一：找对建筑人才——面谈识人技巧

找对的人上车，是建筑人才管理的第一步，建筑企业应提供部门主管在甄选面谈时有一套甄选明确的面谈流程与可以深入了解面谈对象的题库设计，以及技巧善用人格特质的测评工具进行新人征聘时的运用工具，例如：天赋特质测度（Professional Dynametric Programs，PDP）就是常被运用的测评工具。

战术二：绩效管理——不只给分给钱

绩效考核如果只是给分给钱后即告结束，无法达到绩效管理的目的，绩效管理必需要能够达到四大目标：1.建立重视功劳文化；2.工作回馈训练发展；3.绩效引导员工行为；4.决定资源投入方向。

绩效管理可以依下列三步骤进行：1.设定绩效管理指标；2.绩效管理展开强化；3.绩效管理评价回馈。部门主管在进行绩效管理时，应与部属进行面谈，与部属共同订定绩效目标；于日常工作中进行部属指导及管控，协助部属完成任务；定期进行绩效面谈，同时将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评价，根据绩效的成果提供相对的薪酬或激励措施，并与员工共同制定发展的目标及计划。

战术三：在职训练——结构化能力提升

建筑企业部门主管需要有一套训练模式，可以将组织的专业技术快速传承与发展。结构化在职训练S-OJT（Structured On-the-Job Training），是一套有效将组织的专业技术建立训练模块，同时藉由资深员工在实际工作职场中训练新人，进而发展出作业层次经验的计划过程。

在运用结构化在职训练，可依据以下的六个步骤展开：

步骤一：决定是否使用S-OJT。

步骤二：分析必须学习的作业（作业分析）。

步骤三：讲师的选择及训练。

步骤四：建立S-OJT计划及训练模块化的准备。

步骤五：施行S-OJT。

步骤六：评价与解决使用S-OJT的难题。

战术四：带人带心——激励组织士气

激励可以定义为决定一个人行为的方向、努力的程度及面对障碍的坚持程度之心理因素。

激励的来源决定因素大致来自于三个方向：1.员工个人的特性；2.工作的本质；3.建筑企业组织的本质。

以下建筑企业常用的实务性的激励方案：

目标管理：

1.激励员工朝目标迈进。

2.员工表扬计划：公开表扬个人或团体成就。

3.弹性薪资制度：部分薪资取决于个人或组织的绩效表现。

4.技能本位薪资：以员工的技能来设定薪资水准。

5.实质薪酬或物质的给予（例如分红、配车等）。

激励（motivate）是针对动机（motive）而产生的，激励的最终目的是让被激励者自我激励，不再需要别人的激励。贯彻以上四大战术，将能有效提升建筑企业的建筑人才资本，创造出建筑企业的高绩效。