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后疫情时代工程总承包企业项目管理的六大策略

 

当前,世界局势复杂多变,新冠疫情持续影响全球经济,国际油价长期在高位徘徊,业主投资规模大幅压缩,工程建设项目骤减,海外项目大量停滞或延缓。以智能化为标志的第四次工业革命已经开始悄然布局,工程项目逐步向一体化、集群化方向发展,对承包商的技术、管理和服务水平提出了更大挑战。与此同时,行业挑战激增,有些挑战前所未有,传统工程建设领域竞争日趋白热化。随着成本不断上升,传统建设模式已经失去优势,由于设计变更多、现场施工作业量大、安全风险点多等原因,导致工程进度和质量安全难以受控,迫使企业从过去依靠成本优势和投资转变为依靠新技术、新模式、高品质拉动发展。工程总承包作为国际通用的工程建设组织模式,对于中国工程建设企业应对当下发展困境、实现高质量发展具有重要的意义。下面,笔者结合工作实际,从六个方面就工程总承包企业如何做好项目管理做一探讨。

 

持续完善项目管理体系

 

为了做好工程总承包项目管理,工程总承包企业应从5个方面持续完善项目管理体系:一是持续优化项目管理体制机制,根据不同项目类型,科学确定项目组织架构,优化机构设置和业务流程,减少管理层级,打造“扁平化”组织体系,建立职责明晰、管理顺畅的管理体制和运行机制;二是厘清各层级管理职能界面,建立完善资源协调与利益分配机制,保证项目有序高效运行,实现整体利益最大化;三是明确管理职责,统一标准规范,形成设计、采购、施工等各环节相统一的项目管理制度,促进项目E、P、C的深度融合,形成具有指导性的项目管理手册;四是层层落实项目管理责任,大力推行项目经理责任制,将项目经理考核与项目经营有效挂钩,实施全生命周期负责制,加大考核奖惩力度,探索项目经理竞聘制度;五是建立以合同为主线的全过程项目管理机制,加强合同履行过程监管。建立项目后评价体系,对完工项目进行审计、研究、分析和评估,积累历史数据,为后续项目投标报价和有效运行提供参考与借鉴。

 

抓好项目全生命周期管理

 

工程总承包企业应将“以客户为中心”的理念贯穿于项目的全生命周期,认真抓好项目全过程管控,强化投标报价、合同谈判、项目预算、前期策划、过程监督、竣工结算、项目总结等环节的管理,提高项目执行效率和效益。强化业务源头管控,努力提高合同收入当年转化率。加强重点项目策划、关键节点管控和现场专项推动,强化安全、环保、质量、合同、进度、廉洁“六大控制”,突出重点工程专项攻坚。持续提升设计水平,统筹先进性与经济性,开启绿色设计、绿色施工新模式。加强项目执行策划,优化组织模式和实施方案,科学资源配置;强化业务过程管控,以项目交付物为靶向目标,从设计、采购和施工各环节入手,应用数字化智能化手段,实现项目闭环管理,推动工程建设从传统粗放型向现代集约型精益管控型转变。

 

设计管理方面,应将创新作为企业持续发展的原动力,坚持对传统工艺技术不断改进和革新;坚持推广三维协同设计软件的集成应用,强化多专业、三维、异地协同设计能力;运用价值工程理论,加大设计优化力度,从设计上实现缩短工期、节约成本、降低风险;提高设计国际化、标准化水平。

 

采购管理方面,精准制定采购招标策略,加强采办与设计、供应商的结合,制定切实可行的产品优化方案和生产方案,充分发挥集约化采购优势,获取优质的价格与服务。

 

施工管理方面,加强项目前期筹划,严控计划执行,灵活调整项目资源,合理把控项目运行节奏,对进度偏差项目及时采取合理纠偏措施,运用先进施工理念和信息化工具,加强施工现场作业及承包商管理,确保项目顺利执行。

 

实施项目精益管理,加强项目启动、策划、执行、控制、收尾各阶段管理,有效防控设计、采购、施工、试运行等各阶段的进度、费用、质量、安全方面的风险,严格计划进度和费用控制,强化过程监督,提高交付水平。推动设计、采购、施工之间的有效衔接,注重抓好信息流、物流、资金流“三流”管理,全面提升项目整体执行能力。

 

提升项目盈利水平

 

一是完善全面预算管理体系,编制可靠、清晰、可执行的预算,促进财务预算与工程项目预算有机结合;二是不断强化事前预警、跟踪管理以及趋势预警,推动项目估算、概算、预算、核算、决算的闭环管理;三是严格事前监督、事中检查、事后考核,定期检查项目预算执行情况,对症提出整改措施。闭环项目经营管理,清晰项目关闭流程,扎口项目财务费用支出,实现项目全口径关闭。强化在建项目结算、应收款回收管理,对重点工程项目进度款结算收款周期、收款进度进行跟踪监控,并与工程项目预算对比分析,加快资金回流。加强纳税筹划,用足用好优惠政策;四是严格执行分包合同结算管理流程,重点关注、审查分包价格倒挂以及超合同额结算;五是强化项目合同管理,建立健全工程项目工作量计量、签证和变更索赔工作制度,进一步规范项目计量和签证管理,提升合同索赔与反索赔能力,持续提升项目毛利率。


增强全球资源整合能力

 

一是掌握项目所在国家的法律法规、设计建设标准,熟悉当地社会环境、风俗习惯,及时跟踪、收集和整理工程材料、人工成本和当地工程建设资源的价格信息;二是提高国际化资源整合能力,不断扩充供应商、分包商资源,着力建立健全国际供应商、承包商网络,建立一支门类齐全的国际化专家顾问团队;三是严格分包商市场准入,建立完善的监管体系,强化分包现场管控,培育一批高素质合作伙伴。持续改进、优化公司供应链和分包商管理体系、机制、组织模式和专业化分工,扩大和优化项目执行资源,建立高质高效的工作制度程序和管理系统,提升采购、分包计划管理能力,加强采购、分包规范、合规管理以及科学监督机制,提高项目标准化管理水平;四是通过在建项目执行,加强与本地供应商和分包商的战略合作。加强与国际知名工程公司、本土有竞争力公司、中资企业的联合开发执行,树立“大资源、大市场、大合作”的共赢理念。


提升国际项目运作执行能力

 

一是加强国际标准研究,加大设计深度,精准测算工程实际工作量,避免因估计不足产生漏项或低价中标;二是建立健全国际项目管理和执行的体系文件,提升设计能力水平,优化设计方案,确保便于后期施工和成本控制,减少因粗放设计、过度设计造成的浪费和成本增加;三是提升本土化率,组建多元包容的国际化经营管理团队,加大对本地员工的聘用和培养,持续探寻本地工程资源的最大化利用,致力于提高本地化程度,进一步提高国际化运营能力和属地资源整合能力,提高项目管控能力。在当地本土化政策和项目盈利压力的倒逼下,彻底扭转“依靠大量中国工人执行国际项目”的固有理念,用好当地施工资源、整合全球资源实现真正意义上的国际化运作,确保项目经营效益;四是强化对项目所在国(地区)设计标准、施工标准、物资进口、劳工管控、工作签证、税务及保险、工程材料、市场租赁、人工成本等关键因素的调研,深入了解市场建设环境及社会经济环境,开展风险识别和评估,编制调研报告,确保项目顺利实施;五是提升项目国际化水平和属地化实施能力。加强对重点国别市场的调研,分析新形势,跟踪新热点,准确把握政策导向;六是加强国际化人才的培养,建立与国际业务相匹配、高质量的人才队伍,努力打造职业化、复合型、国际化管理人才队伍。


持续推进“六化”工作

 

工程建设企业需要推进“六化”建设,即标准化设计、规模化采购、工厂化预制、模块化建设、信息化管理数字化交付。要以“六化”建设为抓手,将“六化”理念全面融入工程建设全过程,提升工程管理水平,控制工程费用支出,确保工程建设质量。

一是深化标准化设计。标准化设计将经过实践应用成熟的新技术、新工艺、新材料、新设备,持续优化设计成果,形成标准化设计图形,包括设计技术标准、模块化图形、标准设计方法及工具等,通过各种模块化图形按照技术标准组合成所需要的标准设计。形成各专业标准图集、定型产品目录,申报相关专利技术;研发模块、橇块的切分方法,以及相应的预制安装方案及配套工艺工法;提高模块、橇块的二次设计转化能力,引进、开发适用的设计转化软件,与工厂化预制无缝对接。


二是深化规模化采购。结合行业特点,建立健全承包商、供应商资源及人力资源储备库,利用标准化设计创造的有利条件,把握采购时机,节省采购成本,推行“零库存”管理,提高集中采购精细化、仓储管理扁平化和招标工作专业化水平。通过标准化设计,设备和材料选型得到规范和统一,为实现规模化采购创造条件,从根本上改变传统的分散采购模式,缩短采购周期、降低采购成本、提高采购质量,深化市场化运作,与供应商建立战略合作关系,实现“互利双赢”。

 

三是深化工厂化预制。按照标准化设计模型和数字化设计成果,通过在专业加工厂房内完成设备撬装、模块定制、管件制作等组件的批量制造工作,这是实现模块化建设的基础。通过采用机械化设备、流水化作业,可以最大程度减少现场安装工程量,为模块化建设创造条件。同时,工厂化预制不受天气影响,作业环境好,减少现场高空作业,降低安全风险,提高产品质量、施工质量和工作效率。结合标准化设计成果,可以形成综合一体化定型产品和专利技术,实现从预制生产厂到定型模块、橇块制造商的转变,挖掘潜在利润。

 

四是深化模块化施工。在工厂化预制的基础上,利用大型模块化组装技术和现场工厂化作业成功经验,进行设备撬装、模块、管件等组件安装施工。模块化建设对现场施工提出了更高的技术要求,特别是吊装技术和组对焊接精度要求更为严苛,可以说,模块化施工是现场施工组织管理的一次重要变革。模块化建设可以大幅降低施工现场焊接作业量,提高站场现场施工的作业效率,确保工程施工质量,对缩短工期、提高工效、降低安全风险和减轻工人劳动强度具有重要意义。

 

五是深化信息化管理。要坚持走信息化之路,持续推进项目信息化建设,研究打造项目知识和经验共享平台,建立完善人工时定额、工期定额、价格库等基础数据库,提高管理效率,促进经验共享。运用云计算、互联网、大数据和移动应用等先进信息化技术,应用统一的信息管理平台,实施工程项目设计、采购、施工、监理、交付、运维的全生命周期管理、工程建设全数字化移交、项目全智能化运行,实现信息、数据共享和确保信息系统高效平稳运行。

 

六是深化数字化交付。将工程建设期间数字化设计、数字化采购、数字化施工管理所产生的模型、数据、文档进行系统性的规范整理,并以资产为核心、多种业务编码和分类相结合,通过一定的流程将信息有机关联,创建数据模型,将其作为一个整体移交给业主。数字化交付的核心在于提供可用的数据:工作内容、工作流程和工作标准。数字化交付是连接设计与数字化工厂、智能工厂的桥梁。


结语

 

党的二十大报告提出,“把实施扩大内需战略同深化供给侧结构性改革有机结合起来”。工程总承包企业在后疫情时代更需深刻剖析现状,把握市场新机遇,苦练内功,打造核心竞争力,强化国际项目运作能力,降低工程造价,提供全生命周期的优质服务,提升品牌价值,加快创新驱动转型步伐,努力在新一轮产业变革中跻身保持“第一梯队”,实现高质量发展。

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