冲突有可能成为关系的良药，还能让你从中获益吗？招网小编带你以更高视角看见冲突全貌，理解常见冲突原因、他人想法，并提供化解工具，把冲突变成改善人际关系的推手。

 

回馈不是为了展示优越

 

我们对回馈的认知存在一种偏差，即认为给予回馈的一方（发表意见） 比接受回馈的一方（接收意见） 更优越。来看看下面两种常见的错误。

 

职场是有规则和机制的。很多时候，冲突的主因是机制不完善，而非个人因素。之所以会发生前文所述的四种职场冲突，很大程度上是因为组织内缺乏合理有效的回馈机制。仅凭个体的自我觉察来应对各种回馈，不仅效率低，而且不可控。如前文所述，破坏性批评和建设性负面回馈在职场中频繁出现，所以，如何在冲突发生之前建立有效的回馈机制，把冲突转化为效能，是我们需要学习的重要技能。

 

第一种，把“恕我直言”挂在嘴上

 

“恕我直言，你现在的能力还配不上这个项目。你应该先把手边的工作做好，积累一段时间后再来争取。”这段话的潜台词是：“我是实话实说，你可不能生气，要坦然接受！”这类人看似实事求是，实则意见不一定客观。此举引发冲突后，他们通常会认为对方听不进别人的意见。

 

 

第二种，经常变成“透明人”

 

这类人总担心自己说错话、得罪人，引起不必要的麻烦，或者认为自己的意见不重要，不想浪费别人时间，也可能是觉得自己的想法很普通，羞于出口。他们不敢给人明确的回馈，把自己变成了“透明人”，结果别人对他们的成见越积越深，最后爆发冲突。

 

我们来看另一个案例。小T和小S是同一个项目的同事，两个人隶属不同部门。项目小组每周开一次会，交流进度，并安排下一周的工作。小T犯了第一种错误：总是在表明观点时加上一句“恕我直言”；小S则犯了第二种错误：认为自己如果没有新看法，最好保持沉默。

 

我对他们两人分别进行了访谈。小T说：“我确实认为自己的观点是正确的，所以会不自觉地使用这句口头禅。”小S说：“如果发表的观点没有价值，我宁愿不说。”

 

本质上，两个人都认为回馈是展示自己的机会；发表意见的人更优越。

 

可是，回馈的本质并不是自我展示，而是描述自己观察到的客观事实，应该要诚实、对事不对人，目的是换取对方的“看见”，进而提升沟通价值。回馈双方都能得到自己想要的结果─某种改变或进步的可能。这就是价值所在。

 

即使小T和小S好好表达了看法，也不一定对项目有多大贡献。但是，有效的回馈能增进双方做出某种改变的可能性，无效的回馈则可能损伤人际关系与团队战斗力。

 

如何才能把“自我展示”的执念踢开呢？我们可以从以下四点做起。

 

·明白为对方以及双方共同利益着想的回馈才是有效的，否则一切都是徒劳，甚至可能造成反效果。

 

·承认自己作为利益相关方，在回馈时是存在偏见的。那些想当然的“我以为”和“我觉得”脱口而出的时候，它们并不是客观的描述。

 

·懂得回馈要有节制。为了回馈的有效性和沟通价值的最大化，我们必须控制自己的回馈，而不是让它肆意脱口而出。

 

·给予对方足够的信任，相信他能从客观描述中获得洞见，并找到更好的应对方式。

 

使用模型和工具“强迫”各方有效回馈

 

职场虽然复杂，但也是最容易实践工具化与模型化的场域。我们自己当然可以实践建设性回馈的四个步骤，但在职场中，要求别人也这样做是很难的。这时候，工具和模型就是最好的帮手。

 

模型可以说明我们快速建立信任，推行有效回馈的方式。在会议或者日常沟通的一开始，我们可以和所有参与方约定，使用同一种或某几种沟通模型或回馈工具。接下来，我将介绍职场中接受度最高的两种回馈模型：SBI回馈模型和PPCO回馈模型。

 

SBI回馈模型

 

SBI回馈模型是指有效的回馈必须包含Situation （情景界定） 、Behavior（行为描述） 、Impact（行为影响） ，即有效回馈需要描述时间、地点、对方的所说与所做，以及其行为产生的影响。SBI模型适合一对一的对话场景，像是绩效考核、工作回馈或总结。

 

比如，小T的主管想对小T在项目会议上的表现进行回馈。他把小T叫到办公室，对他说：“你平时说话要注意分寸，别太武断，发表观点时不要咄咄逼人。”听了这样的回馈后，小T会很困惑：“主管是觉得我哪句话没说好吗？我怎么没感觉到？我是不是哪里冒犯到他？”

 

如果运用SBI模型，主管就可以这样说：“小T，我发现在前两次项目会议中（情景界定） ，你表现得非常积极，似乎对自己的观点很有自信。我记得你说：‘说实话，只有A公司才有实力做建筑顾问’（行为） 。透过这的表达方式，我看到了你的工作热情，也看到你对A公司的信心，但同时也觉得你表现得稍显武断，让其他人没有表达意见的空间（行为影响） 。希望你下次注意一点。”

 

上述回馈包含四个部分：第一部分，让小T知道主管是讲他在项目会议上的表现；第二部分，真实再现小T的行为，让他以旁观者的角度看待自己的表现；第三部分，指出小T的行为对别人造成的影响；第四部分，主管提出要求和期待，让小T知道应该如何改进自己的说话方式。

 

SBI模型告诉我们，一对一的回馈需要明确而具体的情境，不能空泛地打击对方；要客观描述具体行为，不能一概而论；要如实讲出该行为的影响和自己的感受，不能遮遮掩掩。

 

PPCO回馈模型

 

PPCO回馈模型的第一个P代表Plus：在刚才的发言中，有什么特别好的想法和观点？（这一点很好！）

 

第二个P代表Potential：有哪些方面是值得肯定，但仍保有更大潜力的？（这一点不错，但还可以更好！）

 

C代表Concern：有什么地方会引起我的顾虑？（关于这一点，我有些担心。）

 

O代表Overcome：针对这个顾虑，有什么可行的解决方案？（我们可以这样做。）

 

如此具有明确步骤和指向性的回馈模式，可以提高讨论效率，让回馈者有贡献感，并且使回馈过程更加对事不对人。

 

SBI模型更适合一对一的回馈，而且不要求回馈者即刻给出建议。相比之下，PPCO模型则较适合多人会议，回馈者往往需要当场提出自己的想法。

 

PPCO模型有助于激发创造性思维，推动意见交换。会议组织者可以在讨论前规定，所有人必须依照PPCO模型发言，或者发放一份基于PPCO模型的范本。

 

不爱在会议上发言的小S，可以根据PPCO模型发表意见：“我认为小T提出的‘建筑公司要先确立选择标准’的意见是正确的（这一点很好） 。他确认的标准具有系统性，但我们不仅要考虑系统性，还要考虑可行性（这一点不错，但还可以更好） 。我比较担心的是，我们目前对于行业其他标准的资讯量不够（关于这一点，我有些担心） 。因此，我们可以先接触一些谘询公司，看他们能否提供通用的行业标准，或者我们自己整理出来（我们可以这样做） 。”

 

小S这样回馈就显得有理、有据、有节，不是单纯的附和或反对，同时能推动项目发展。这样的职场回馈机制自然是非常高效的。

 

总之，我们不能保证所有人都志同道合，但可以建立比较完善的职场回馈机制，确保高效沟通。只有职场氛围变得轻松，我们处理人际冲突时才会更简单。