顾问，我们公司最近刚订完今年的经营策略，但是我们发现这几年下来，策略规划会议逐渐流于形式，订出来的策略相似度太高，SWOT的内容也都差不多，好像有策略僵化的问题，可不可以请顾问帮我们诊断看看是那边出了问题，并请帮我们解决这问题。

客户约是在10年前透过某管理顾问公司，导入了完整的策略规划流程、表单与相关制度，几年下来依循这些流程与制度也没太大的问题，然而，近几年却有策略僵化的状况出现
 

于是，筑招网先请客户提供近三年SWOT的内容与平衡计分卡，先确认是否有策略相似度太高的问题，接着我设计了一个诊断架构，用以找出策略僵化的问题点主要是出自何处？
 

首先，筑招网先将诊断构面分成三个面向，分别是产业面、流程制度面、人员面。
 

一、在产业面部份，诊断重点放在客户所处的产业及外在经营环境，于近几年的变化大不大？
 

1.了解该产业近几年的自然成长率如何？
调查该产业市场的市场规模变化及市场的自然成长率，以了解可能的策略拐点在何时？近几年是否应该不在策略拐点的阶段。
 

2.了解该产业外在经营环境的变化?
外在经营环境的变化影响策略很大。在策略规划时，常会调查外在经营环境的变数与竞争对手的状况，做为策略分析SWOT环节的参考。若外在经营环境与竞争对手变化不大，自然而然，SWOT分析中的S, W,O,T要素变化也会有限。
 

二、在流程制度面部份，诊断重点放在策略流程、表单与制度是否一成不变？

1.了解策略规划流程是否有纳入新的策略规划工具?
新的策略规划工具时常反应时代当下所需，若目前策略规划流程没列入新的策略规划工具，应适时检视是否要纳入现有策略规划流程。举例来说，近十年来有许多新的策略规划工具如商业模式草图，它反应出的是各产业竞争竞烈，除了产品与服务的创新竞争外，更要有像商业模式创新般的大幅度创新，才能拉大或避开与竞争对手的竞争。若公司现有策略规划流程，没有纳入此工具，或没有重新检视与新设商业模式的模组流程，应考量是否加入。
 

2.了解绩效考核办法、绩效奖金制度是否有发挥实质激励效果
根据我过去的经验，绩效考核办法与绩效奖金制度若无法发挥实质激励效果，例：高目标的绩效指标，看得到领不到；低绩效奖金，无激励效果，也会让策略有可能僵化，所以这部份也需加以检视。
 

三、在人员面部份，诊断重点放在领导者与近几年参与策略规划会议人员的变化性。

1.参与策略会议的人员是否变化不大？
这部份我会去询问客户，近几年参与策略会议人员组成的变化性。许多企业常常会发生每年皆是同一群主管参与策略会议的状况，也无新血加入，既使加入也只是协助资料汇整与分析，没有策略的话语权。
 

2.参与策略会议的人员惯性思维是否强烈?
一般而言，工作年资愈长，惯性思维通常会愈强，这也会造成策略僵化的问题。根据过去协助各企业制定策略规划的经验，我常会在一开始统计策略规划会议与人员于该公司的工作年资，以了解是否可能会有惯性思维强烈的问题。例如：有次某个策略规划案，与会人员有15人，但工作年资加起来却有320年上下，这样的案子通常都会有这方面的问题。
 

3.老板的惯性思维是否强烈?
根据经验，许多企业虽有开策略规划的会议，但多流于形式，策略会议变成高喊营收目标的宣示大会，却无太多的实质做法。另外，也有些公司开策略会议讲的是一套策略，但实质执行还是听老板的。若客户是属于这样的公司，那么策略僵化的源头就是老板了。
 

原本客户希望我直接将商业模式草图，直接纳入他们的策略规划流程后，带着他们走过一次新的策略规划流程。然而，经过我跟他们说过诊断架构后，他们决定在今年底时，要好好的重新检视，到底策略僵化的问题是出自何处了！至于这位客户后来怎么解决问题，筑招网小编下次再聊到此问题时再跟大家分享咯。