流程，对你意味着什么？

​可以带来降低风险、提高效率，还是例行公事、死板不知变通？今天看到刘润的一篇文章中提到，流程存在的本质，是为了解决三种问题：

一、一套严谨的流程，可以减少复杂带来的麻烦。
二、一套明确的流程，可以降低尝试带来的耗损。
三、一套合理的流程，能规避权责利对等的漏洞。

​所以说，流程的建立并不是为了制造官僚主义，而是为了弥补官僚主义。

对此，我有很深的感触。为什么在组织中，有些流程最终都会流于形式化？我想是掉入了三个经验陷阱：

陷阱一、你应该知道我说的那个。
陷阱二、我们以前都是这样做的。
陷阱三、我们都有把数据留下来。

​在一个流程中，定义不清的数据或目标，往往就是灾难的开始。

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大家各自展开达成目标的对策与评估，召开了会议；然后，发现彼此所谈的目标并不一致。更多时候可能连谈都没谈，就沿用过去的认知来理解并认定对方应该也知道，其实对于流程中的现况与目标没有共识，自然对于问题的理解也会大不相同。

​流程中模糊不清的数据单位、定义与解释造成误解，这就是流程随着时间推进可能掉入的第一个陷阱。

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第一个陷阱与流程的定义有关，而第二个陷阱则和流程的使用习惯有关。

​你可曾想过，现在工作上使用的流程与相关的管理机制、报表，真的还符合任务上的需求吗？如果你不这么认为，那么又为此做出了什么改变呢？这不是件容易的事，因为往往会触及工作流程与组织机制上的调整，而且会影响到许多人。

因此，多数人不会去想这件事；即使觉得有问题，一想到改变上的复杂度也就放弃了。即使有人发现了问题，也可能因为涉及组织分工与机制层面的考量，而打消了改善的念头。

这其实正是缺乏上游思维的思考方式，所以一直忙于在下游解决层出不穷的问题，却不愿意到上游看看发生了什么事？愈是大型企业或历史悠久的公司，往往容易陷入这种流程形式化的盲点。

另一种流程形式化则是直接套用其他单位、商品或公司的基准。

特别是过往的成功经验，常会令我们不假思索的就沿用既有的流程、机制与形式，而不自觉可能有不合适、需要调整的部分；若是以此做为决策或行动的依据，导向错误方向的机会也会增加。

第三个陷阱，常发生于组织或公司的管理者身上，对于流程缺乏正确认知。

建立了流程，那么流程进行中所产生的数据和资讯，应该都会被保留下来；那么后续发生异常或问题时，就可以藉由这些数据来找出原因并且改善，甚至可以进一步做到预警机制。

​以上是数据完全发挥效用时，可以达到的效益。但前提是有人得去运用这些数据进行监控、分析与做出应对；这些并不会自然而然就会发生的结果，更不会伴随着数据的纪录而一同产生。

​况且，流程中所记录下来的数据，也许离「可分析」用的数据还有一段不小的据理，是需要清洗与转换的；此外，该使用何种分析方法、如何整合为可以监控的数值化指标，也是需要投入时间与精力来设计与验证的。​

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那么，该如何避免掉入这三个经验陷阱？如何善用流程的正面效用来解决前面提到的三种问题呢？

​我想定期的检视流程的脉络与数据搜集的机制，是否需要与时俱进是最关键、也是最基本的一件事；此外，尽可能用量化数据来对话，取代凭感觉与经验来判断，也别忘了数据背后的脉络所代表的涵义。

如此一来，就可以避免流程变成官僚主义的帮凶。