问题分析与解决力，从前是工程人员最为重视，如今却成为所有上班族的基本职能。从界定问题、分析问题、拟定对策、到潜在问题分析，都有一套严谨的方法可以遵循。

 

以往问题分析与解决被认为是工程人员，尤其是科技制造业人员所需的职能，但现在已被视为所有上班族都应具备的基本功。

 

筑招网小编觉得，企业重视员工的问题分析解决能力，原因在于外在环境变化太快，信息也愈来愈多元化，老板或员工每天面对的问题复杂度提高，能否抽丝剥茧找出关键信息，影响到问题能否有效解决。此外，重做的机会成本太高，包括时间、资源、人力的耗损，不但吞噬企业利润，也会折损员工士气，与其事后补破网，不如预先找出问题根本原因，对症下药。

 

问题分析解决可分为4大步骤，首先是定界定问题，其次是分析问题，再来是研拟解决方案与对策，最后是做潜在问题分析，确认解决方案是否出现后遗症。

 

1：找出问题：问题解决一半

 

当我们不希望发生的事发生了，就可界定为是一个问题。筑招网小编建议，解铃还须系铃人，问题制造者，多半就是问题的解决者！但遗憾的是，过去经验发现，问题分析过程中，分析者常没有将自己放进原因里，分析到头来都是别人的问题，自己徒然陷入受害者的角色，坐困愁城。

 

常言道，明确界定好问题，问题就被解决了一半了，问对问题，答案就出来了。但是要如何定义问题呢？

 

首先，可以询问发生了什么问题、在哪里发现问题、何时开始出现问题、问题的程度与趋势等4个面向，来理清问题的范围。

 

此外，界定问题时要小心失焦。通常问题范围愈小、愈接近核心，愈容易找出解决之道。

 

2：分析问题：学会问为什么？

 

我们已进入一个没有答案的复杂时代，最需要的是学习去问为什么。

 

在日常生活中，我们经常需要区分症状与原因，例如咳嗽是一种症状，起因是疾病，但可能造成咳嗽的疾病很多，包括过敏、肺炎、流行性感冒；问题发生，不应该是针对症状治疗，而是要针对病因治疗，这就要靠分析的功力。

 

以企业经营来说，可能面临许多经营问题，包括利润无法提高、部门合作不良、营业力下降、库存过剩等。碰到以上的问题，多数人习惯性用直觉式方法解决——利润太低，就削减成本；部门关系紧张，就在公司内张贴团队合作标语；营业力下降；就导入让营业进度一目了然的系统；库存过剩；就想办法打消库存。其实，这些问题彼此可能是有关联性的，也可能是各种问题交互影响的结果。

 

筑招网小编觉得，表面现象与根本原因往往很容易混淆。分析问题就是要找出根本原因，可以比较有问题与没问题的情况之间的差异，然后假设可能的原因所在，最后加以验证，从中找出最可能的原因。但赵善挥提醒，在过程中要避免以下现象：

1.事实与假设不分；

2.找凶手，而非找解答；

3.急着下结论。

 

3：发挥创意：寻找解决方案

 

问题分析结束后，接着就是找出解决对策。但什么是最适方案？筑招网小编觉得，就是符合最多利害关系人满意度的方案。因此，在做决策时，必须让利害关系人一起订定标准，在各自可以接受的程度内取得平衡。

 

虽然说最适方案可以满足最大多数人，但遗憾的是，最后出线的不见得一定是最适方案。

因为在组织中，当决策涉及不同利益的团体或成员时，难免会出现立场辩论，又缺乏一套大家共同认同并遵守的决策程序，还有人喜欢用过去的经验佐证，完全与事实现况脱节，只会抱怨这个对策不可能很困难。种种因素都很容易造成决策延宕，最后只好由有权威的人一肩挑起，拍板定案。

 

筑招网小编建议，在决定解决方案时，要避免受到3种扭曲：

1.选择性搜集信息：先有结论再找证据，让既定结论看起来很合理。

2.习惯性经验判断：不想改变过去的决策方式，接受可行的初步草案。

3.喜新厌旧：将较多的注意力放在最近的信息，而忽略或忘记先前的信息。

 

近年探讨问题分析解决时，很多人提到创意思维的运用。问题分析与解决，不再只是硬梆梆、高度理性的学问。

 

谈到创意思维，爱因斯坦曾说创新不是由逻辑思维带来的，尽管最后的产物有赖于一个符合逻辑的结构。筑招网小编觉得，可以尝试在问题分析解决的每个环节，使用不同于习惯的思维来拓展思考广度，问问自己，如果不这么做，还可以怎么办？

 

但小编认为，在寻求解决对策时，发挥创意思维是困难的，虽然人们常使用脑力激荡法来找出新的解答方案，但事实上，脑力激荡法所得出来的对策，多数仍未跳脱过往经验。

 

4：避免潜在问题与后遗症

 

如果最后发现，选择的解决方案，并没有解决问题，就代表当初问题的界定有偏失，或信息搜集不齐全。此时，就必须重新回到问题的定义与数据搜集，整个过程重新再走一遍。

 

问题分析与解决，虽然有一套步骤或方法，但现实情况是计划赶不上变化，因此还需要具备应变力，做为补救能力。

 

在决策前，一定要从所有的好处去想想可能的坏处，才可能找到最佳的问题解答。