手上的事情交不出去办不完，但任务还源源不绝从上、从平行单位、甚至从下而来？为了不让自己变成被「猴子」压垮的项目经理，你一定要懂得交办任务的「乾坤大挪移」心法。

项目经理主管都曾遭遇这样的状况，一早走进办公室，下属迎面而来向你求救：「我面对客户遇到难题，请问该怎么解决？」你站在走廊上耐心听完整件事的来龙去脉，低头思索了一会儿，然后说：「让我再想一下，我告诉你要怎么做。」当心，这时候「猴子」已经从下属背上跳到你背上了！


「背上猴子」（Monkey on the back）是由比尔‧翁肯（BillOncken）提出的经典比喻。「猴子」暗指主管和下属对话结束后的「下一个步骤」，当主管不自觉承接了部下背上的「猴子」，形同自愿成为「下属的部属」：一来，你从下属身上接下了责任；二来，你还答应要给他进度报告。


想要扭转这种「逆向管理」的窘境，小威廉‧翁肯（William Oncken Jr.）进一步在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）刊登的〈管理时间：谁背着猴子？〉文中指出，管理者应该学习指派任务、交办工作，与下属协同照顾、喂养「猴子」。


「主管没时间，部属没事做」很不可思议吗？管理者由于缺乏交办的技术，导致部属「过度占用自己时间」的状况其实比比皆是。


威廉‧翁肯三世（William Oncken，III）在《别让猴子跳回你背上》书中，将管理者的时间大致分成4大区块。


「自己占用的时间」，是指管理者用这些时间来完成本来计划要做的事。一旦没有把任务充分交付给下属，让愈来愈多「猴子」跳回自己背上，就会陷入时间永远不够用的两难处境：


被老板追着跑


「自行可支配的时间」愈变愈少，大部份又被下属占用，为了完成上司交代的事项，只能牺牲假日与家人的相处。


被下属追着跑


「老板，删减成本的计划案要怎么进行？」、「老板，我们的进度落后了，要赶快做决定，不能再拖下去了！」当主管收养了部属背上的猴子，便成了被部属「监督」的角色。

交办工作的3个大忌


累垮自己的得力助手


当你发现手下大将突然犯了平时绝对不会犯的错，或是变得急躁、莫名其妙挑衅等异常行为，留意你可能指派太多工作给他了。

这类员工任劳任怨、使命必达，对于交代工作永远不会拒绝说：「我做不了这么多。」当他因为极端压力而表现失常时，千万别斥责他，免得员工心生怨怼而离职，你也失去宝贵资产。


两个上司靠不拢


如果一名员工得听两个老板下指令，三个人都会变得很没效率，也容易产生冲突。


当主管的，都希望员工先做自己交办的任务，假使其中一名主管交付的任务没有完成，员工夹在中间不仅尴尬，两名主管也会心生嫌隙。这个时候，主管与主管间最好先行协调，别让下属成为夹心饼干。


把最困难的事，交给最有能力的人


多数主管直觉会把最困难的工作，交给最有能力的人，但工作难度和回收效益不一定成正比。最困难的工作，不代表一定能创造出最大的投资报酬率，反而会耗费人才最多的时间和精力。最优秀的人才，应该专注在能够带来最大报酬的任务上。


换言之，指派艰难任务前，应先考虑：如果把这项任务分派给某人，会带来不利影响吗？特别是对团队的整体表现是否会造成影响？怎样的人与事搭配，才能为团队带来最佳表现？

5大「自由量表」反映交办的信心


想摆脱上述的恶性循环，首先要认知：主管帮忙部属解决问题，他们的问题绝对不能变成是你的问题！


不妨参考威廉‧翁肯三世在《别让猴子跳回你背上》提出的「自由量表」，检视团队成员是属于哪一种层次。下表列出5种不同层次，分别代表员工不同的自由程度。自由层次愈高，显示主管愈有信心把工作交付出去。


层次5：独立行动，例行性报告（最高层级）

层次4：行动，但须立即请示

层次3：提出建议，按照裁示的结果行动

层次2：请示要做什么

层次1：等待指示（最低层级）


当下属的能力停留在层次1和2时，对主管而言，就犹如芒刺在背，因为你得花时间替他们做规划，解决种种难题。达到层次3以上，下属才具备自动自发的行动力，也才开始自我实现。


尤其层次4和5是「争取来的特权」，这种特权来自部属平日培养出向主管推销自己想法的能力，而逐渐累积出来的信任。

把握让下属独挡一面的原则

此外，独挡一面的行动力，也并非一蹴可几，凭借的是管理者平日的有效训练，加上充分掌握指派工作的诀窍。

一本著作《主管的能耐是让员工愿意做不乐意的事》中提到，有关交办工作的基本原则包括：


●自己没说清楚，就别指望员工会做好


假设是业务员，就要明确指示工作的地点、范围，以及贩卖商品的目标数、预算多寡等，厘清工作内容后，才能放手让员工「照自己的方法去做」。


不要把工作交代下去，就等着验收成果；更切忌说出「交给你去办」，工作内容却交代不清，到最后还责怪员工：「我从来没说过这句话！」、「亏我这么信任你！」


●用数字建立工作概念


分派任务前，先教导员工提升数字的概念，能使他们更认同组织的做法。


例如把各工程项目、完成时间，成本预算，等过去只限于项目经理才知道的数字，全部做成图表格，公开让员工分享、讨论，无形中可产生团队的力量，促使员工进一步思考。

●尽力说动下属愿意做不乐意的事


作为主管，总会面临逼不得已提出「不合理」要求的时候，一开始遭到下属反弹是正常现象，人际关系变差也是自然的事，这时候，更考验主管交办和沟通的能耐，因此不用刻意避开。

当员工愿意接受指派，去做自己不乐意的事，心态才能逐渐转变过来，不再任性，也更能团队合作。

不受教？是你没有用对方法！

管理者遇到员工没有做好交代的事项，往往先是责怪他们「办事不利」，紧接着就是对他们「施加压力」，最后却还是得到反效果。

不过，改从员工的角度反向思考看看：他们「不受教」，或许是担任管理者「没有用对方法」，以致于交办工作缺乏进展。

《最困难的事，别交给最有能力的人》作者史都华‧怀俄特（Stuart Wyatt）认为，一般而言，员工接受指派的方式分为4种：


1.直接告诉我你要我做什么

这类员工能把重复性的工作做得很好，只要直接给予口头或书面指示，通常可以顺利完成交办任务。


2.我希望你先考虑我的意见，再决定我要做什么

这类员工通常很有创造力，擅长寻找新方法解决问题，但如果主管没有尊重他们的意见，他们就无法全力执行交代任务或目标。


3.我想自己决定要做什么


这类员工经常是立下最大汗马功劳的人，而且几乎不需要监督，但前提是你必须花时间和他们讨论、解释工作目标，并让他们自己安排时间，心甘情愿完成你托付的任务。反之，无法驾驭他们的主管，会认为他们无法接受指令，执行上司交办的工作。


4.大家共同讨论、决定之后，我就很乐意去做


这类员工喜欢召开小组会议，追求团队的共同利益，抗拒独裁的领导方式。要让他们有发言的机会，听取并尊重其意见，他们将会成为团队中重要的精神支柱。

针对不同的员工，选择适当的沟通方式，交付工作才能事半功倍。

其实，「交办」与其说是一项技术，倒不如说是一门做人的艺术。硬塞、强行说服是一种方式，找到彼此沟通的甜蜜点、顺利托付也是一种方式，端看管理者的智慧。