高级主管的职责是什么？我管理千人团队，一路跌撞、摸索出的心得

当公司发展到一定规模后，员工人数增多，形成多部门、多区域、多层次的组织架构，愈来愈复杂，管理上相当费功夫，特别需要一些管理知识。我一路从小公司的规模，一直发展到超过千人以上的中型跨区域组织，跌跌撞撞，不断地修正，得到一些经验，归纳出一些要点，分享给大家：

状况及解析

高级主管的重要职责之一，是「创造」或「延伸」平台让员工可以充分发挥。

有时候多了解一下员工特质，不要局限于现有组织框架，再多想一下，就可以帮员工找到更佳平台，让员工充份发挥其才能，工作有成就感，公司效能也跟着提升了。以下是三个案例。

案例1：从心情低落到「积极主动」

最近，公司将某两个部门的业务单位整并合一。A君的工作担子顿时卸下一半，时间较为宽裕，但是心情很低落，来找我聊。在对谈中，触发了我新的想法：何妨让A君在部门中肩负策略行销的统筹工作，让北京、苏州、厦门、香港等地区负责新市场开发（Business Development, BD）的业务都由他负责。

A 君在xx公司十余年来，不仅勤跑客户，了解产业发展、产品知识，业界人脉也很丰富，简报又做得吓吓叫，甚至对公司理念的忠诚与认同度也很高。

被赋予「新职责」的A君变得非常积极，也利用腾空出来的时间，主动开始从许多公司名录和网上去搜寻北京、苏州等地工业区中可能的潜在客户与市场商机。

案例2：从同仁特性的「极大值」思考起

J 君是企业购并因素纳入xx公司，她曾经担任过某公司香港地区总经理，进入xx公司后，也曾担负过策略销售支援的工作，之后则在xx公司华东地区工作。前一阵子，她怀孕回广东待产，产后因为小孩的关系，希望能先留在广东工作几个月。我问总经理：「你准备怎么安排J 君？」总经理说他还未深入思考这个问题。

仔细评估J 君的特性，她曾担任过总经理，兼具业务和行销的经验，也具有策画管理能力，对公司的流程、备货（Backlog）和电脑系统都非常悉，PowerPoint 简报制作、资料分析与追踪也做得很好，热心耐性，所有事情一定要处理好才回家，深具责任感。也因此，有许多部门都可以考量安排，像是：

到甲部门，负责备货工作；
到乙部门， 负责电脑程式推广或程式开发前的使用者（User）访谈，进而提供整合分析；
到丙部门，负责营运管理资料的整合分析，辅助主管迅速做出正确决策和判断；
或者，再回到她熟悉的策略行销部门担负支援的工作。
不过，我认为，以上四种安排虽然都可以运用到她的特长，但都属于支援性质，不仅无法让她一展所长，对公司人力资源运用也是一种浪费，都不是最佳安排。那么，对J君而言，最佳的位置是什么？我认为应该是管理者（Leader），而非助理。

所以，我建议让J 君再回到策略行销部门，只是工作上有所调整：让J 君负责分析各地或华南区新市场开发业务们的日报表，并协助解决他们所碰到的问题，成为一位负责未开发或开发中客户的业务主管（Sales Leader），以充分发挥J 君领导管理特长。同时利用她在广东短暂停留的几个月里，协助训练业务助理制作PowerPoint 的技巧。先前她在年度业务报告中，为总经理制作的PowerPoint 非常出色。

案例3：掌握「特性」，小兵也能大有所为

几年前，公司重新思索组织调整的过程，由于K 君已经在公司待了二十年以上，必须重新检视他的职务发展。

评估K 君的特性，因为长期负责进出口工作，熟悉公司流程与电脑系统，对公司具有高度的忠诚与认同，很顾家，很热心，但同时也深具耐心和细心，碰到问题敢和业务员及主管反应，不会惧怕退缩。缺点是，他可能不太愿意带兵。这样的人该安置在哪里才能充分发挥他的特性？

放在会计部门，可能不太适合；放在经营部，也似乎不好；放在仓管也不妥，因为例行工作不需要这么资深的人，太大才小用。每个部门好像都不是很适合安置他。

最后我想到一个两全其美的职务：让K 君负责公司应收帐款的催收工作，他一定可以适才适所，做得很好。

果不其然，他充分发挥所长，现在，不只有台湾地区，全公司跨区的异常应收帐款都交由他处理，K 君总是会标示出很多问题重点，并在事前就将问题解决掉，之后再交给主管做进一步处理。也由于他出色的表现，会议上举凡与应收帐款相关的问题都由K 君负责提出、报告，成了总经理的好帮手，对公司整体营运也产生很大的助益。

这些都是延伸出来的概念，希望在每位同仁进来之时，主管就能针对其特性与组织功能予以连结，提供他可以伸展的平台，

因为这平台将会决定他进入公司之后的发展空间（Scope），也是提升组织效能的重要工作之一。