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高级主管的职责是什么?

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高级主管的职责是什么?我管理千人团队,一路跌撞、摸索出的心得

当公司发展到一定规模后,员工人数增多,形成多部门、多区域、多层次的组织架构,愈来愈复杂,管理上相当费功夫,特别需要一些管理知识。我一路从小公司的规模,一直发展到超过千人以上的中型跨区域组织,跌跌撞撞,不断地修正,得到一些经验,归纳出一些要点,分享给大家:

状况及解析

 

高级主管的重要职责之一,是「创造」或「延伸」平台让员工可以充分发挥。

有时候多了解一下员工特质,不要局限于现有组织框架,再多想一下,就可以帮员工找到更佳平台,让员工充份发挥其才能,工作有成就感,公司效能也跟着提升了。以下是三个案例。

案例1:从心情低落到「积极主动」

 

最近,公司将某两个部门的业务单位整并合一。A君的工作担子顿时卸下一半,时间较为宽裕,但是心情很低落,来找我聊。在对谈中,触发了我新的想法:何妨让A君在部门中肩负策略行销的统筹工作,让北京、苏州、厦门、香港等地区负责新市场开发(Business Development, BD)的业务都由他负责。

A 君在xx公司十余年来,不仅勤跑客户,了解产业发展、产品知识,业界人脉也很丰富,简报又做得吓吓叫,甚至对公司理念的忠诚与认同度也很高。

被赋予「新职责」的A君变得非常积极,也利用腾空出来的时间,主动开始从许多公司名录和网上去搜寻北京、苏州等地工业区中可能的潜在客户与市场商机。

案例2:从同仁特性的「极大值」思考起

 

J 君是企业购并因素纳入xx公司,她曾经担任过某公司香港地区总经理,进入xx公司后,也曾担负过策略销售支援的工作,之后则在xx公司华东地区工作。前一阵子,她怀孕回广东待产,产后因为小孩的关系,希望能先留在广东工作几个月。我问总经理:「你准备怎么安排J 君?」总经理说他还未深入思考这个问题。

仔细评估J 君的特性,她曾担任过总经理,兼具业务和行销的经验,也具有策画管理能力,对公司的流程、备货(Backlog)和电脑系统都非常悉,PowerPoint 简报制作、资料分析与追踪也做得很好,热心耐性,所有事情一定要处理好才回家,深具责任感。也因此,有许多部门都可以考量安排,像是:

到甲部门,负责备货工作;
到乙部门, 负责电脑程式推广或程式开发前的使用者(User)访谈,进而提供整合分析;
到丙部门,负责营运管理资料的整合分析,辅助主管迅速做出正确决策和判断;
或者,再回到她熟悉的策略行销部门担负支援的工作。
不过,我认为,以上四种安排虽然都可以运用到她的特长,但都属于支援性质,不仅无法让她一展所长,对公司人力资源运用也是一种浪费,都不是最佳安排。那么,对J君而言,最佳的位置是什么?我认为应该是管理者(Leader),而非助理。

所以,我建议让J 君再回到策略行销部门,只是工作上有所调整:让J 君负责分析各地或华南区新市场开发业务们的日报表,并协助解决他们所碰到的问题,成为一位负责未开发或开发中客户的业务主管(Sales Leader),以充分发挥J 君领导管理特长。同时利用她在广东短暂停留的几个月里,协助训练业务助理制作PowerPoint 的技巧。先前她在年度业务报告中,为总经理制作的PowerPoint 非常出色。

案例3:掌握「特性」,小兵也能大有所为

 

几年前,公司重新思索组织调整的过程,由于K 君已经在公司待了二十年以上,必须重新检视他的职务发展。

评估K 君的特性,因为长期负责进出口工作,熟悉公司流程与电脑系统,对公司具有高度的忠诚与认同,很顾家,很热心,但同时也深具耐心和细心,碰到问题敢和业务员及主管反应,不会惧怕退缩。缺点是,他可能不太愿意带兵。这样的人该安置在哪里才能充分发挥他的特性?

放在会计部门,可能不太适合;放在经营部,也似乎不好;放在仓管也不妥,因为例行工作不需要这么资深的人,太大才小用。每个部门好像都不是很适合安置他。

最后我想到一个两全其美的职务:让K 君负责公司应收帐款的催收工作,他一定可以适才适所,做得很好。

果不其然,他充分发挥所长,现在,不只有台湾地区,全公司跨区的异常应收帐款都交由他处理,K 君总是会标示出很多问题重点,并在事前就将问题解决掉,之后再交给主管做进一步处理。也由于他出色的表现,会议上举凡与应收帐款相关的问题都由K 君负责提出、报告,成了总经理的好帮手,对公司整体营运也产生很大的助益。

这些都是延伸出来的概念,希望在每位同仁进来之时,主管就能针对其特性与组织功能予以连结,提供他可以伸展的平台,

因为这平台将会决定他进入公司之后的发展空间(Scope),也是提升组织效能的重要工作之一。

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