找到一个对的人，并且在到职后设计一些必要的流程来确保此人到职后真的能发挥原先预期的战力，进而改善公司的经营表现，

让人才在组织内发挥效益，这才是人力资源部门真正的价值之所在。

所以我们也很清楚的知道，人力资源部门的工作其实一点也不轻松，需要非常高的专业性才能做得好，但我也看过很多企业谈重视人才，但在人力资源上投入的资金却非常少，仍然把人力资源部门视为成本单位。

推敲背后的原因，我认为这是因为老板们无法很有效的衡量人力资源部门的价值。

当你回过头去看看数据力：绩效指标管理的核心观念，你会发现数据脉络恰好是一个很好用来协助人力资源部门衡量自己绩效的方法，当我们招募进来的人，能在数据脉络中创造出价值，那自然能衡量人力资源管理的价值。

其实近几年很多HR专家都有提到人力资源部门的角色必须从过往的行政、后勤部门转变成战略部门，国内也有很多的网络公司设立了HRBP（Human Resource Business Partner），将一些具有HR专业的人编列在业务部门中，让HR更熟悉公司业务状况，进而掌握组织需要什么样的人，把对的人找进来，并建立妥善的组织管理制度。

组织问题会衍生人才需求，而专业且熟悉公司业务的HR肯定非常熟稔以下事务：

知道组织缺什么样的人才。
知道去哪找这样的人才。
知道什么样的人才适合组织。
知道如何让这样的人才加入。
知道如何让人才在组织内发挥效益。
当人力资源部门能做到上述事项，在组织中的价值将不言而喻，任何工作都一样，专业的价值必须建立在能为所属的组织或社会创造价值，尤其在这个求变求快的世界中，追求确定性工作，扮演好螺丝钉的角色已经愈来愈危险。

别埋怨大环境不懂你，我们应该试着理解大环境需要什么，我们必须时时调整自己，努力创造价值。