Q.我是一家公司的中阶主管，今年公司订定很高的业绩目标，想补上新冠疫情造成的营收落差。有团队成员向我反映，这样的目标，他们一定做不到。但高层认为，为了公司的营运与成长，必须设法达成这些目标。我应该如何跟部属沟通这样的目标，并激励他们达成？ 

 

 

A.目标的沟通比人们想像中的还要复杂，如果轻忽了，将可能造成团队无法达成目标，公司业绩无法成长，甚至衰退。若是以人的层面来说，无法有效沟通目标，可能会让团队成员士气低落产生反感，甚至萌生辞意，导致公司流失优秀的人才，造成莫大损失。

 

 

为了避免后续的沟通出现问题，一开始在设定目标时，就应尽量让员工参与设定目标的过程，以便提高目标认同与投入度。

 

 

接着，主管在和团队沟通目标时，若能掌握以下四个原则，往往能提升达成目标的机率： 

 

 

1 员工觉得工作有意义

 

 

许多公司忽略了和员工沟通目标设定背后的意义为何，只是每年不断提升目标，员工难免会产生反感。

 

 

相反地，若跟员工沟通目标提升背后的意义为何，譬如能为顾客创造价值、帮公司的同仁加薪，或是让同仁享受更好的福利设施等等，让员工在达成目标时获得成就感与信心，往往能激发更多的动力。

此外，调查指出，对于五、六年级生来说，工作给他们的意义可能是，能养家糊口和改善经济生活。但七、八年级生却认为，工作需要有挑战性、能带来成就感，也就是产生工作上的意义。

 

 

而工作的意义本身，就需要由主管赋予。以信义房屋为例，公司在新人训练时，会强调这个工作的意义，包括有些人为了三代同堂而买房子，或是为了让孙子出国留学，祖父母决定卖掉房子等等。透过分享感动人心的案例，公司向员工说明，工作不单单只是赚钱、拿奖金，而是帮顾客一圆人生的家业梦想。

 

 

此外，公司也会藉由每个月的主管主题会议，传达其重视的理念与企业文化。公司会将强调的文化主题，分配在十二个月里，像是这个月是顾客服务，下个月是团队合作等等。由董事长、总经理和部门主管开会讨论，再由部门主管在各自的部门开会，将当月主题推荐给部属。

 

 

假设这个月的主题是顾客服务，公司会在Ａ４纸上列出主题的原则（guideline ），说明公司重视哪些重要理念，这些理念又能如何融合公司的文化，以及如何在公司的经营方式中展现。同时，公司也会列出两到三个问题，比如，“在内外部顾客服务方面，有哪些是值得分享的案例？”、“在落实顾客服务方面，公司要持续进行哪些改善？”等等。当月的主题，也会藉由公司的内部沟通平台与文件，随时提醒团队，以传达公司的经营理念与顾客服务价值。

 

 

2 设定领先指标

 

 

若企业想要业绩达标，甚至超前，就不能只看落后指标，必须详细规划领先指标，以及领先指标的时间限制。

 

 

落后指标是指，用来估量目标的指标，包括客户满意度、离职率、业绩营收，每股盈余（ＥＰＳ）等等。相对地，领先指标则是指，用来估量能推动目标的小目标。比如，你要创造一亿元的年度业绩，在这一年中，你一定要先完成一些事情，像是开发新客户数、拜访客户次数，以及透过行销活动取得有效的客户名单（领先指标） ，才会做到一亿元的业绩（落后指标）。

 

 

在业务单位，领先指标就是达成目标的关键驱动力（key driver）。举例来说，若公司想创造两亿元的业绩，高阶主管会跟业务主管讨论实现这个目标的方法，也许是将这两亿元的业绩分成，旧客户占七○％，新客户占三○ ％。

 

 

开发是业绩之母，若要创造三○％的新客户，就需要有足够的开发动能。因此接下来，业务主管便会订定，为了产生三成的新客户，部门今年要开发三百家新客户。其中这个三百家新客户，就是创造一亿元业绩的一个关键驱动力。

 

 

3 让团队养成“达成目标”的习惯

 

 

根据我的观察，许多企业主管没有设定让团队达成目标的节奏，因此团队较无法养成达成目标的习惯与纪律。主管应该带领团队，逐渐培养习惯，达成每个月的目标。

 

 

一个方法是，塑造一个正面的氛围。一零四的文化中有个“一％”的概念，也就是若你一天能够成长一％就很棒，让员工体会到，自己每天在公司上班的意义，协助他产生成就感。每个礼拜一次，由董事长带领主管与同仁召开“一％会议”，检视每个人每天对顾客的服务价值，是否提升一％，自己的能力是否也提升一％。