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「人才管理」决定组织的竞争力

「人才管理」的四大策略

定出与确认公司人才评量的方法与机制

有系统、有计划的人才培育发展

人才管理机制的规划与执行

人才管理成效的衡量

小结

 

「人才是公司最重要的资产」不应该只是口号，需要的是行动力与执行力。

人才管理决定了企业的竞争力。本文将分享人才管理的四大策略，包括人才评量的方法与机制、人才培育发展、管理机制及管理成效等面向，帮助企业应建立一个源源不绝的人才库，口袋里有有足够的人才名单。

「接班人、人才梯队、人才管理、人才发展」这些名词只要有在职场待过，相信很多人不陌生；在人力资源的领域里，这议题也是一直以来被长期关注，从没断过。

前几年美国地产大亨，也是前任美国总统川普（Donald Trump）投资主持的著名实镜秀影集「谁是接班人」，更是在那一期间让这议题备受关注。

这些名词基本上都是一样的，只是范围的差别，在这里，我们来说说比较广的范围，且用「人才管理」这个词来统称。

对现今企业来说，「人才管理」许多企业都知道重要，GE、IBM等知名企业也已做了最佳示范。

不过当我们认真思考起这个问题时，我们会发现即使人才管理迫在眉睫，却也马虎不得；因为我们要知道如何做好计划和准备、积极培育人才，找出自己的口袋名单。

现实毕竟不像电视情境秀，不是出个考题和订个期限，等着看他们的表现如何并决定谁该被淘汰。作为人资，我们还有非常多需要做的事。

现代企业为了追求更高速的成长，免得被竞争激烈的市场淘汰，对人才的需求、胃口越来越大，也深刻感受到「人才确实是他们的宝」。

微软总裁比尔盖茨就曾说过：「失去最优秀的20位人才，微软就不再是个重要的公司。」

思科总裁钱伯斯也有类似的名言：「一位世界级的工程师加上五位同侪所产生的绩效，可超过两百位一般的工程师。」可见，企业不仅需要人，而且是优秀的人。

 

「人才管理」决定组织的竞争力

习惯上，我们都是遇到人员出缺才规划开始找人；要做接班人计划，则是储备高阶主管人才库。

而「人才管理」强调的是广泛的人才挖掘与发展，物件是「组织多层级的关键人才」。

业务的所长晋升后，要有人递补上来；部门主管升官，也要有人接手出缺的位置。

企业理应建立一个源源不绝的人才库，有足够的口袋名单，这才是所谓的人才管理。

甚至可以说，人才管理决定了组织的竞争力。

人才管理还有一个特点：以往员工是被动地接受公司的调职安排，但若企业的人才管理做的扎实、做的深，未来则可以让员工高度参与，他们可以预先知道企业对他的期待与要求，及早做好准备，并为自我的发展负起重要责任。

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「人才管理」的四大策略

（一）定出与确认公司人才评量的方法与机制

那我们应该如何开始进行人才管理呢？

人才管理有四大策略，首先，我们要知道公司未来需要什么样的人才，怎样的人才可以协助公司达成未来的愿景与目标；然后决定如何去找出这些人才。

所以，第一步我们要藉由人才评鉴方法评量我们的人才，而评鉴中心法（Assessment Center）是最典型的方法。

评鉴中心法对非从事人资工作者或许很少听过，它是一套复杂的学理与工具，非一般企业容易自己操作执行；而若是委托坊间的管理顾问公司，所需担负的成本也是可观的。

虽说人才难以价钱高低衡量，但企业还是会需要考虑其当下状况。

或许有人会说，我们不能用绩效来评量就好了吗？况且这些同仁我每天朝夕相处，绩效如何、性格如何我都一清二楚。

不过，相信我们多少都有听说过或有类似的体验，最优秀的业务人员，并不一定是最棒的业务主管；最优秀的研发研究员，也不一定是最棒的研发主管。

因此除了绩效外，我们还需要了解每一位人才的潜力、性格特质、职能强弱等，这些综合能力也就是我们通称的「胜任力」 (图一)。

 

图一（胜任力）

 

根据「冰山理论」 (图二)，我们对同仁的性格与职能了解，都是建立在表像上所看见的；如同浮在海面上的冰山，我们能看到它的体积通常仅占整体的5%，事实上我们没看到的95%都在海面下。

 

图二（冰山理论）

 

若要掌握公司目前人才的状况，除了显而易见的绩效考核之外，还需透过多元指标来评量，找出潜藏在冰山下的特质与潜力。

根据评鉴中心法（Assessment Center）的原理，我们可以利用具有一定「信效度」的一套测评工具，来评量同仁的性格特质及职能的强弱项。（例如我们公司统一使用某建筑人才网的评量。）

希望全面、客观地了解每个人才的长短处、优缺点，为下一步的「人才培育发展计划」铺路，这是在过去的绩效考核中不易看出来的。

 

（二）有系统、有计划的人才培育发展

评鉴出各层级人才后，必须为这些人才订做个别或团体的人才培育发展计划。

从「人才九宫格」（图三）中可看出，藉由潜力评等和绩效评等所综合出来的九大象限来定义不同人才，并依此订定不同的人才发展计划。

 

图三（人才九宫格）人才九宫格的「九」仅为统称，亦有十二宫格或十六宫格。

 

计划中包括：如果员工在两方面的评等表现都非常优异的话（Box1），我们最需要做的是尽快赋予他更重要的工作职务与责任，否则可能会容易损失这样的好人才。

有些人要给予轮岗或跨团队的工作机会、有些人要再强化核心能力以达成绩效目标、有些人可以透过教育训练，或是运用导师制度等。

现在可不是一种米养百种人，而是不同的人要点不同的餐。

 

（三）人才管理机制的规划与执行

了解以及掌握了人才后，我们要更聚焦在人才管理中的「管理」。

人资必须要建立相关的执行及配套机制，并厘清公司内各单位在此计划中的分工和职责。

未来，找出明确的人才，负责人才培育发展应该是主管的年度绩效目标之一。

其次人才应对自我发展要负起自我的责任。

高阶主管以身作则，以示支持；并积极参与重要过程，追踪执行成效。

协助建立组织人才库，以及提供相关的训练与学习发展机会。

 

（四）人才管理成效的衡量

最后，再完美的规划和执行，重点还是执行的成效如何。

因此，定期的（每季或每半年）人才库成效追踪检讨就更显得重要了，须有可衡量的指标、成果分析及必要的改善建议。

所谓的「人才管理」，就是生生不息的回圈，人才会不停流动；这套机制也要不停运行，如此源源不绝的人才库才能建立。

 

小结

如果你的企业正处在市场变化迅速的风口浪尖上，对于人才需求相信你一定深有体会。

「人才是公司最重要的资产」不应只是口号，它需要去被发掘、被培育、被养成；需要的是行动力与执行力。

文末，你体认到人才的重要了吗？作为主管你的人才口袋名单准备好了吗？是时候真正付诸行动，推动属于你的「企业人才管理」吧！