离职面谈这个未充分利用的实务,可以是强大的留才工具:它催化领导人倾听技能、揭露组织某些做法是否可行、凸显隐藏的挑战与机会、产生必要的竞争情报。甚至是释放出重视员工看法的信息,来促进参与感并提升留任率。
某家国际金融服务企业聘雇一位中阶经理人,负责管理旗下有17 位员工的部门。一年之后,只剩下八位在职:有四位离职,另外五位请调其他部门。
为找出人才出走的原因,一位高阶经理人翻阅了这四位辞职员工的离职面谈纪录,发现四个人都诉说着同一件事:经理人缺乏关键的领导能力,像是表达赏识、激发参与感、沟通愿景与策略。更重要的,离职面谈还透露出一个更深层、更系统性的问题:组织晋用人才的基础是技能,而不是管理能力。高阶主管委员会因此调整公司的晋用流程。
对所有企业来说,留住宝贵的人才,当然是更远大的目标。研究显示,高流动率会造成低绩效,若组织的流动率低于竞争对手,可带来巨大的优势,特别是如果能留下最优秀员工的话。假使员工出走的情况持续恶化,务必要找出背后的原因。最能有效处理这个任务的工具,是几乎没有领导人关注的:离职面谈。根据我们的研究,很多企业甚至根本没有进行离职面谈。有些虽然有搜集面谈资料,却没有分析它。有些虽然做了分析,但没有与能采取行动的资深经理人分享资料。只有极少部分确实搜集、分析、分享资料,并采取后续行动。前面描述的这家公司,正属于最后这一类型,它的组织本身毫无疑问地,也因此获得改善。
在这个知识经济时代,熟练的员工是驱动组织成就的资产。因此,企业必须从他们身上学习:他们为什么留下、为什么离开、组织必须如何进行变革。计划周详的离职面谈流程,能针对这三个面向,创造源源不绝的回馈意见。
虽然我们不知道是否有研究显示,离职面谈能降低流动率,但我们知道,有参与感,而且觉得受到肯定的员工,更有可能做出贡献,并选择留下。离职面谈如果做得好,无论是面对面谈话、问卷、意见调查,或是综合施行前述方法,可催化领导人倾听的技能、揭露组织内部哪些做法可不可行、凸显隐藏的挑战与机会、产生必要的竞争情报。这么做可让员工知道,他们的看法很重要,因而促进参与感与提升留任率,以及让离职员工变成未来的企业大使。的确,在所有的人才管理流程中,策略性离职面谈计划的目的,是产生持续、长期的效益,它有可能是最强大,但最少为人知的工具之一。
本文观念精粹
需求
在今日的知识经济时代,熟练的员工是所有企业最珍贵的资产。因此,了解他们为什么留下、为什么离开,以及组织该如何变革,是很重要的事。
机会
离职面谈若能审慎规画,将可针对这三个问题,提供源源不绝、有想法的意见回馈与见解。因为它可揭露组织内有哪些做法可不可行,因此增加员工参与感与留任率。
挑战
离职面谈计划没办法达成预设目标,最常见的原因有两个—第一,它们产生的资料可能很零星,而且可信度低。第二,对最佳实务缺乏共识。本文试图提出这两个问题的解决方案。
有谈等于没谈的离职面谈
最常见的情况,是离职面谈既没有改善留任率,也没有产生有用的资讯。我们找出这种现象背后的两大原因。第一个是资料品质。离职面谈的成效,完全取决于离职员工的诚实与坦白。人们在离开时,可能基于许多原因而不愿意诚实相告。有些人可能在赶时间,或是没有动机探索自己的感觉。他们可能不想说自己喜欢的主管坏话,或是根本不想谈论自己讨厌的主管。就像某家欧洲矿业公司人资主管说的:「他们真的会告诉你,离开是因为不喜欢自己的上司吗?恐怕不会,因为他们希望能拿到推荐信。」
第二个原因,是对最佳实务缺乏共识。离职面谈计划的目标、策略与执行,有很显著的差异,而来自实务研究的发现与建议,常常模棱两可或相互冲突。但在我们眼中,最根深蒂固的问题,是许多组织把离职面谈当作借口,以此逃避和在职员工进行有意义的留任谈话。
为了更清楚掌握离职面谈流程的情况与结果,我们在2012 与2013 年,针对188 位高阶经理人做了问卷,并面访了32 位资深领导人。他们来自33 个产业内的210 个组织,这些组织的总部所在地遍及超过35 个国家。许多受访者本身就负责主导所属企业的离职面谈流程,有些则诉说出自己离开组织的经验。
在我们研究的企业里,有四分之三至少会对某些离职员工,进行某种类型的离职面谈。在这当中,有70.9%的企业,是由自己的人资部门处理这个流程;有19%是由离职员工的直属长官负责;有8.9%把这个工作指派给直属长官的上司;有1%是交由外部顾问处理。约有8.2%的组织,有不止一个面谈者。只有4.4%使用问卷;1.9%使用问卷,并搭配面谈或电话访谈,而有2.5%,把问卷当成离职面谈的唯一形式。
无论使用什么方法,离职面谈计划的效果,应该依照它产生的正向变革来衡量。我们要求所属企业有离职面谈计划的高阶经理人,指出一个因离职面谈而造成的具体行动,像是政策变革,还是在人资、营运、行销或一些其他功能性部门实施的一项措施。只有不到三分之一的人能举出实际例子。这也代表三分之二的现有计划大多流于形式,几乎没有产生后续行动。也难怪我们访谈过的许多对象都认为,离职面谈的投资报酬率是负的。
为能进一步了解,为什么这么多计划没有产生后续行动,我们询问其中一群高阶经理人,会怎么处理离职面谈搜集到的资料。绝大部分人说,自己的企业会整合这些资料,但当中只有不到三分之一的企业,会固定与决策高层分享这些资料。换句话说,大部分企业忽略了离职面谈的策略价值。
整体目标
策略性的离职面谈计划,会提供有关员工心中想法的见解、揭露组织内的问题、厘清竞争样貌。为了形塑自己的计划,企业应把精力集中在六个目标上:
1. 找出与人资相关的议题
会进行离职面谈的企业,几乎都在追求这样的目标,但经常过于狭隘地专注在薪资与福利上。当然,人们需要某种程度的财务报酬,才会愿意继续待在组织里,但除非他们的薪资与同事落差太大,否则金钱通常不是让员工决定离开的主因。有许多其他的人资实务,可能在员工的离职决定中占有一席之地。一位来自食品饮料企业的领导人告诉我们,离职面谈对自家公司的接班人计划,以及人才管理流程产生影响。
2. 了解员工对工作本身的看法
这个部分包括:职务设计、工作环境、文化、同事。这些可帮助经理人改善员工动机、效率、协调与效能。
3. 获得对经理人领导风格与效能的看法
这些见解能让组织巩固优秀经理人,并找出不良的经理人。一家大型连锁餐厅的高阶经理人说,自己近期处理的好几个离职面谈结果显示,微观管理有很大的问题。她说,这些面谈「引导出一些非常实质的结果」,像是建立教育训练与发展的行动方案,来培育更优秀的经理人。
4. 了解竞争对手的人资指标,像是薪水与福利
一位任职全球食品饮料企业的人资高阶经理人说:「我们利用离职面谈,来了解与其他企业相比,自家条件有没有竞争力,包括下班时间、升迁能力、不同福利、薪酬方案。同时,我们也想知道,是谁在挖角我们的人。」
5. 征询如何改善组织的意见,以培育创新
离职面谈应跳脱个人当下的感受,涵盖更广阔的范围,像是公司的策略、行销、营运、制度、竞争,以及离职人员所属部门的结构。其中一个浮上台面的最佳实务,是利用「请完成以下这句话」的这类句子,询问每位离职员工,如:「我不晓得公司为什么不干脆_____。」运用这个方法,有助于找出某种趋势。
6. 向离职员工表达尊重与感激,可为组织创造终身的宣传
这种做法,会鼓励他们向潜在人才推荐自己的前东家、使用与推荐公司的产品与服务、为前东家与现任的雇主创造商业联盟。一家北美金融服务公司的高阶经理人说:「你会希望(离职员工)能扮演企业大使与顾客的角色。」
手段与技巧
就像前面提到的,我们发现最麻烦的事,是在绝大部分企业里,离职面谈完全属于人资的功能。的确,人资部门经常举办离职面谈,并整合这些资料,而且只在有人直接提出要求时,才会和经营团队分享这些资料。但这种做法,让离职面谈流程边缘化,并暗示它是业务上的责任,而不是策略机会。人资部门可能日复一日地管理这个计划,但最要紧的,是让适当层级的领导人参与面谈,以及由高阶主管委员会监督计划的设计、执行与结果。我们的研究指出,委员会每年至少该举办一次会议,讨论这个主题。
完成定义目标和指派各人职掌后,组织可把精力摆在手段与技巧上面。以下提供五个重要因素供你思考:
● 面谈者
我们发现,由第二线或第三线经理人负责的面谈,最有可能产生行动。第二线经理人,也就是直属长官的上司,通常会获得较真实的回馈意见,基本上,是因为他们和员工保有一定的距离。同时,这些经理人所处的阶级,让他们能立刻有效地采取后续行动。他们的参与,象征企业关心离职员工的意见。
如果你的企业进行第二次离职后面谈,可考虑聘请顾问处理这件事。外部顾问拥有数个内部顾问没有的优势,包括处理离职面谈的专业经验,而且完全不具任何偏见,因此,更有可能产生值得信赖的资料。第一次离职面谈最好不要找外部顾问,这么做,会让你丧失各线经理人参与其中带来的价值。
● 受访者
部分组织会面谈所有离职人员,部分只针对专业人员、高阶经理人,或是很有潜力的专业人才进行面谈。我们的建议是,至少强制规定对某些员工施行离职面谈,因为研究显示,这么做,能增加采取某项具体行动的机率(见边栏:「不同类型的企业结果不同」)。我们的研究揭露,离职面谈计划最进步的组织,优先面谈最具潜力的人才与明星员工,这是很合理的做法,毕竟,这些人才更难以取代。此外,深具潜力的人才,通常都很了解自家企业,也很可能知道更多有关其他竞争对手的事情,因为他们经常是延揽的对象。这些人才离开后,可能会成为最珍贵的组织大使,因为他们非常可能在未来拥有庞大的影响力。全球电信大厂的某位资深经理人跟我们说,当很有潜力的人才出走时,「我们希望能彻底了解这件事背后的原因。」
不同类型的企业结果不同
若能强制执行离职面谈,一般来说,最终产生具体行动的机率将会增加。但我们的研究结果,随着地理、产业、规模,而有着显著差异。
例如,我们研究的亚太企业中,92%有规定施行离职面谈,这或许是因为亚洲劳动市场格外紧绷,但亚太企业也是在离职面谈完后,最少采取行动的企业。我们也发现,离职面谈问卷在讲究人脉的亚洲文化中,成效不彰。中、南美企业中,仅64%有强制实施离职面谈,也是我们研究对象中最低的比率。在美国,强制实施离职面谈导致企业采取具体行动的比率,远高于任何其他国家。
至于不同产业的差异,例如,尽管提供专业服务的企业,施行正式离职面谈计划的比率最低,却最有可能对面谈结果采取具体行动。这可能是因为它们的竞争优势在于员工,所以这些企业会很积极地回应员工要求。同样可能基于离职面谈资料做出行动的,包括管理顾问公司(65%)与非营利组织(57%),而公用事业与教育组织分别只有20%与11%。
最后,我们的研究指出,组织规模也有影响。中型企业之中,87%有规定进行离职面谈计划,而大型企业是77%,小型企业是66%。规模小的组织如果采用问卷,有很高的机率会采取后续行动,但大型组织未必。
若领导人了解离职面谈设计因素的成效,会依据这三个特征而变化,就能客制化自己的计划,让它发挥最大的效果。
● 时间点
部分专家主张,初次的离职面谈,最好安排在提出辞呈与实际离职日之间,因为这是面谈最有成效的时间点,也就是在最初冲动的情绪平静之后,到员工已对组织完全漠不关心之前。可惜,绝大多数的离职面谈,都是在员工离职的当周进行,这时他们与组织恐怕早已形同陌路。
绝大多数离职面谈,都是在员工离职前的最后一周进行,这时员工恐怕早已对组织漠不关心。
另一个有效的方法,是等到员工离开公司之后。一位汽车产业的领导人说:「我们通常会等员工离职满一个月后才进行面谈,做起来会格外放松。特别是如果离职的是高阶人员。一般来说,他们都会非常坦白说出自己为什么选择离开,我们经常针对他们提出的问题,制定出相应的解决计划。」
关于理想的离职面谈长度,各方建议不尽相同。部分高阶经理人认为,应该维持一个钟头,如果谈话内容很有价值,也可以继续进行下去。其他人建议,最长不应超过九十分钟。你应该让离职员工选择离职面谈的地点和时间。
● 频率
你应该进行一、二,或是三次离职面谈?企业在人员离职前后,可安排数种互动,以得到丰富的回馈意见,像是面谈、问卷调查、电访。很多专家提倡,当员工还在职时进行一次面谈,离职数个月后再进行另一次,是获取坦率回应的有效做法。柏鲁克学院(Baruch College)的乔尔.莱夫科维兹(Joel Lefkowitz)与BFS 心理学会的麦伦.卡司(Myron Katz)进行的研究指出,有59%的前任员工,在离职数月后收到邮寄问卷时填写的离职原因,会和当初离职面谈时提供的不同。所有当初没有提供离职原因的人,都会在问卷中写下具体的理由。很多企业经理人觉得,初次面谈与后续追踪面谈之间相隔三到六个月,是最理想的。
● 方法
绝大多数的专家认为,面对面谈话最能创造融洽气氛,但有些人认为,电访也能达到同样的效果。学者发现,电访能诱导出比面访更诚实的答案,他们主张,个人面谈产生的额外成本,没有带来相应的效果。大体上,我们多半会对最有价值的员工采取面谈。不过,依据离职员工的个别情况、要询问的问题,以及考量其他因素,电访也可能是比较好的选择。
如果这个计划要求超过一次的面谈,不同的方法,能帮忙诱导出真诚的回复,并测试前后是否一致。我们认为,一般来说,电访与网路问卷调查,是面访的最佳辅助工具,若想要推动长远的企业大使关系,最基本的是至少进行一次个人面谈。
● 结构
没有事先规画好内容结构的面谈,能产生意料之外的有用回覆,却也让整合这些资讯变得更加困难,特别是流动率很高时,更是如此。制式化面谈问题的优势,是更容易从中找出趋势。然而,这类问题几乎无法激荡出惊人的火花,而且最后可能草草了事,这会无意间释放出组织不重视员工意见的讯息。把这两种方法结合在一起,企业既能更有效率地探查常有不满发生的领域,又能保留空间,给预料之外的回应。
制式化的面谈问题更容易找出趋势,却也几乎无法带来意料之外的见解,且最后可能草草了事。
● 举止
应训练面谈者多听少说,与避免展示权威。他们应该耐心、友善,偶尔询问开放性的问题,谈话量刚好可以让受访者打开话匣子,或是把讨论引导到重要的主题。他们应避免讨论如何修正面谈过程中指出的任何问题。例如,如果离职员工说,公司的合约审核流程要经过太多关卡,有经验的面谈者会请他建议解决方法,但不会谈论公司可能的回应。某家欧洲电信公司的高阶经理人建议:「别试图在当下解决这些问题。让员工发泄。别刻意诱导他说。别自己臆测经营阶层会怎么做。」教育训练同样扮演相当重要的角色,考量到大部分离职者的情绪状态,要触及事情的核心,就必须仰赖技巧。
面谈者也该提出正面的问题,并避开会让受访者困窘,或是深入个人隐私的问题。他们或许可以问员工对这份工作的想法,例如,工作是否给予相当的回报、是否具有挑战性,或是太过简单?工作环境有什么可改进的地方?面谈人员有时会询问离职员工,他们的同事对工作的感受,因为不愿意坦诚表达内心想法的人,对描述同事的感受也许会比较自在。无论分享的是谁的感受,都可能产生有用的见解。
绝大多数员工在宣布离职的同时,都已安排好下一份工作。所以,离职面谈者应考虑询问有关新工作的事,但不是要比较这两个职务;很重要的一点,是不要让员工觉得,必须为自己的选择辩护。我们的重点,是搜集可作比较标准的资讯。此外,面谈者应询问改善这份工作、工作团队,或整个公司的建议。最终,应让受访者有机会谈论任何其他急迫的事情或想法。
● 资讯取得
企业对离职面谈资料,会如何整合、分享,并据以行动?第一,任何发布这些资料的计划,都应尊重资料的敏感性,并保护受访者的坦白,特别是有关他们直属长官的部分。第二,资料发布时程的安排,应依据高阶主管决策的周期。企业可要求负责的资深经理人,在高阶主管委员会议中,呈交旗下单位离职面谈的详细资料,包括:针对回馈意见将采取的具体行动,或是不采取行动的具体原因。当离职面谈流程找出绩效或机会落差,委员会可要求解决方案,并提供所需的资源。领导人常问,自己是否该与在职员工分享离职面谈资料。这应该交由高阶主管委员会决定;很多高阶经理人表示,企业没有责任必须分享这些资料。
有鉴于每位员工的独特性,组织可制定「离职面谈选单」,让员工挑选面谈者、地点、方法、长度、后续追踪等,来客制化自己的离职面谈经验。这种设计,让离职者得以按自身情况,选择离职面谈的形式,以表示尊重他们,进而取得更佳资料,并促成未来更稳固的企业大使关系。
持续对话
长久以来,大家公认离职面谈是独立的活动,重点放在组织的失败之处。我们认为这是错误的想法,特别是在当前大数据和资料分析当道的时代,非常可能把这类潜在冲击扩大。离职面谈应该是与员工进行一连串定期留任谈话的终点,留任谈话的重点,在于组织学习与关系的建立。离职面谈不该是企业首度与员工谈论个人感受与想法的场合。
在定期的谈话中,应个别询问员工为什么选择留在公司,以及有什么因素可能让他们考虑离开。一位公家机关的首长建议,这些谈话应涵盖三个问题:我们对你在现有职务上发挥效能这方面有帮助吗?我们对你打造成功职涯这方面有帮助吗?我们对你拥有满足人生这方面有帮助吗?留任谈话能找出潜藏的工作与个人问题,进而避免它们造成人才出走。例如,极具潜力的人才,常因公司无法提供自己足够的发展机会,而选择离开。
当然,就算留任谈话做得再勤,对某些员工来说,还是徒劳无功的,但这些谈话,确实有助于强化员工与组织的关系。如果员工认为,企业对自己的工作福利展现真诚的关心,在离职面谈期间,更有可能会提供宝贵的资讯。就像某家全球消费品企业高阶经理人告诉我们的:「离职面谈强化组织的价值观。如果它能成为组织DNA 的一部分,将会带来巨大的效益。」在最优秀的企业里,留才程序从聘雇的那一刻就开始,一直延续到员工离职之后,形式就是活跃的离职员工计划。
有效的离职面谈流程,创造出不可或缺的机制,让企业能有系统地了解并学习自己最重要的资源:企业人力资本。
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