应聘者顺利通过初试、复试直至终试，似乎马上看到开花、结果，心里的大石也落地了。殊不知，行百里者半九十，最艰难的战役往往在最后一个谈判环节——薪酬谈判，如果处理不好，就有可能前功尽弃。薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定招聘成败的关键，更是企业和应聘者之间的心理博弈与较量，只有在谈判期间准确把握对方心理，以“读心”代“谈判”，才能使招聘事半功倍。

定薪原则：有据可依，内外兼顾

薪酬谈判要实现两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判结果要体现招聘职位与人才的市场价值；二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判结果要体现该职位与人才在企业内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡点。

首先，参考同行业相关职位的薪酬水平确定薪酬。某些企业的薪酬人员“两耳不闻窗外事，一心只看圣贤书”，不关心、不了解市场薪酬信息，特别是在本企业某些职位的薪酬水平已远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求招聘人员以内部的标准进行薪酬谈判，结果导致“见光死”。薪酬“一开出来”就把应聘者吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生挫折感，对企业丧失了原有的信任与信心，最后导致“到嘴边的鸭子飞了”，这是吃力不讨好的事情。

其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。如何科学衡量人才的市场价值？可以分成两个阶段，一是在员工入职之前，二是在入职之后。员工入职前，企业对应聘者并不了解，这时，对应聘者的衡量主要是通过面试及甄选的过程实现的，这个过程的实质是对应聘者与岗位匹配程度的考察。

比如，企业招聘一名营销总监，经过甄选终于找到一位可以考虑的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在没有完全符合要求的人选就凑合着用，这种情况就是“人岗匹配度”不够好，薪酬可以低一些。另一种情况就是求职者的综合素质已经超出任职要求，可完全胜任该工作，薪酬可高一些。

最后，薪酬的确定要符合企业的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构上，避免对内部员工造成较大冲击。企业要招聘合适的人才，这种合适也包括薪酬合适。招聘人员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘人员要掌握主动权，积极影响应聘者接受企业的薪酬体系。让应聘者认识到本企业的管理理念与原则很重要，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些是企业可以满足的、哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业、认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而变。