有抱负的人面对的一大挑战，就是如何把自己的想法与概念，传达给有权、有资源、有能力实行的人。假设你在一家大企业任职，有个新的想法要提供给高层。或者，你可能是位创业家，要对潜在投资人简报；你也可能是名教练，要和同侪分享新的训练方法。挑战都一样，但结果会如何，则取决于4件事：

 

1.想法本身的质量。

2.想法是否务实，可以实行。

3.对于目前的行为、方式造成多大的挑战。

4时机点，这又视组织内部的政治或财务状况而定。

 

对我来说，还有一个无法逃避的重要因素：对群众提出想法的人，具备足够的产业经历。

 

评价你的想法是否可行

 

在职场里，总有某些让人不喜欢，但必须遵守的既存现实。其中之一是经验通常可以带来地位，地位又带来权力。

 

急躁的人会挑战这一点。但即使才华再怎么出众，也必须融入企业和社会的体系构架。有些人对于自己的想法满怀热情，倾向于以管窥天，不太理解为什么其他人抱持着与他们相反的观点。

 

当他们试图不计代价把自己的想法变成现实时，会向外寻求认同他们的任何利害关系人，通常还会贬低不支持他们的人。对于他们身边的人来说，这是很不讨喜的取向，但他们不在乎。

 

我要说的重点是，在你去推销某个概念前，你必须先评价自己的立场，你的立场会影响你成功的机率。

 

在你进行交流之前，就要先调整你的期望和准备。在这种情境下设定符合现实的期望，这不是要挫你的气势，或让你没有动机去做。

 

在我的职业生涯中，尤其在早期阶段，当别人不接受我的想法时，我会沮丧万分，我觉得不受尊重、没有人支持，根本没有人听进我说的话。同样的，现实只不过是我身边的人都比我有经验，他们通常要不是亲身试过这些概念，知道这么做以前没用、以后也不会有用，要不然就是已经找到可以顺利解决问题的方法。否则，他们会乐见出色的新想法。

 

但不管是哪一种，其实都不应该影响我对自己的看法。现在我可以很简单就说出这种话，但愿在你评价这样的过程后，你也会有不同的感受。

 

现在让我来介绍一套构架，我认为这可以帮助你处理，当你寻求有力人士协助时随之而来的困境与机会，并且让组织里各个层级的人都接受你的概念。

 

职涯不同阶段的买单矩阵

 

这是以我在事业不同发展阶段的经验为依据，设计出的买单矩阵，帮助你去思考：当你要推销你的想法时，需要和谁谈、又该影响哪些人。

 

你可能会很惊讶的发现，原来职级越高不见得越有用。重点是要让与你同层级，或是你团队中的成员接受你的想法、然后落实它。有时候，高阶管理人员并不理解下面层级在执行时的现实面，导致下面的人无法实行他们核可的概念。

 

重点不是能不能通过审核，努力提高顺利执行的机率也很重要。这也就是我们说要在组织里让人买单的真实意义。

 

在买单矩阵里，我分成3个职涯阶段：任职0到10年的入门阶段的新手；任职10到20年的中阶管理层的专家；任职20年以上的高阶管理层或具影响力人士。

 

矩阵表示的是提出概念者属于哪一个层级，上方的横列是试图要说服对象的层级，不同深浅的阴影则代表群众接受提出者意见的机率。

 

处于入门阶段，如何赢得他人的支持？

 

当你还是入门阶段的新手，和你同层级的同事也大多没有经验、相关知识不多。要影响他们不是不可能，但不保证一定能成功。所以你要做好准备，你要让他们买单、接受你的想法，只有中等成功机会。

 

至于中阶管理层，你能预期说服的成功率很低。你的想法要能赢得他们的心，一定要提出无可辩驳的证据，也必须是绝对出色的构想。多数时候，也必须将会对日常业务的干扰降到最低，而且很容易执行。

 

当入门阶段的员工有机会向高阶管理层做简报，成功机率是最低的，但完全不让人意外。唯有当有影响力的人，针对他们少有经验的特定议题寻求意见时，才有可能成功。比方说产业中出现的新科技；又或者，如果新手提问的方式正确，让有力人士认为那是自己的想法，也有可能成功。

 

处于中阶管理阶层，如何让别人买单？

 

成为专家的中阶经理人，显然对于新手阶层的员工很有影响力。面对下属时，虽然不太需要提出证据或理由，但中阶经理人仍须扮演导师的角色，说明他们做出决策的背后理由。就算下属非常可能买单，并执行后续的工作，但这些入门阶段的员工，可能会对应该怎么做事有自己的想法。

 

如果来到同为中阶经理人的层级，就很有可能面临自尊冲突的问题。双方都有自己的盘算，都认为自己知道怎么做才是正确的决定。

 

在这个阶段，如果你采取的立场与组织内部的非正式立场相近，就有可能胜出。或是你具备一定程度的相关专业，胜算也比较大。在这种情况下，只有中等机会能成功让对方买单。

 

当中阶经理人对高阶管理层提出构想，主要取决于以下3个因素：

 

1.双方的关系：大家常会觉得私人关系与公事不应相关，但是在工作上合得来的人会产生影响，有助于让对方接受，在这种情况下尤其明显。

2.信任：这位专家过去提出的构想有多少到最后真的成功了？

3.证据：在这种情况下，要提任何构想，证据都非常重要。

 

就是因为这样，中阶经理人在提出构想时，可以期待自己的构想有中到高的机率会被普遍采纳。

 

身为高阶管理层，如何达成协议并落实下去？

 

显而易见的，高阶管理层可以预期别人会埋单。当然，这是自主性最高的情境。但高阶管理层会有意了解专家的回馈意见，尤其是询问组织受到哪些影响，中阶经理人对这方面，会比第一线工作人员更有感。

 

最后要提的是，当提出概念的一方，与接收的对象都是富有影响力的人，他们聚在一起应该是最纯粹的决策形式。这群人非常理解自己的领域，也懂得秉持客观的态度进行讨论。但，这只是理论上。这些人多半自尊心最强，因此彼此妥协的机会很可能是最低的。