你也有以下的问题吗?不知道该如何指导年轻人，也不知道如何叫得动年长的部属;不知道怎么营造良好团队气氛;收到难以认可的上级指示，却还得传达给部属。又或者当你在指导部属时，很容易陷入单方面指责对方的错误，甚至怀疑真的有「不否定对方」的诀窍?

　　1.「否定」也是没办法的事

　　所谓「指导」是矫正部属目前的行为，引导至正确的方向，自然会出现「否定部属」的情况。身为主管应该学会「一针见血否定对方的诀窍」，而非「不否定对方的诀窍」。

　　所谓的「一针见血否定对方的诀窍」是指根据事实表达意见。例如以具体的事实纠正对方：「我明白你很努力提案，但是我在旁边听了，觉得你只顾自己公司的方便，完全没有顾及客户的需求。业务工作的第一步是聆听客户的需求，然后配合对方的需求提案」，而不是直接批评「你这个人就是不行」。

　　当事人明白无法达成目的的原因时，自然也容易改善。而部属的行为明显错误时，矫正起来也简单。但是工作总是错综复杂，部属的主张往往也有一番道理。

　　2.部属坚持「我没有错」

　　某家药厂为了确保竞争优势，规定业务员「一个月必须拜访8次月营业额在日币3百万元以上的药妆店」。大多数的业务员都遵守这个规定，却有一名业务员一个月只拜访4次。

　　主管要是问也不问就劈头大骂：「为什么你一个月只去4次!应该要多去几次!」部属一定不会愿意对主管敞开心房，说出真正理由。正确的第一步是确认「为什么一个月只拜访4次」这项「事实」。

　　结果部属回答：「如果只是要去『8次』，我当然可以达成这个目标。但是这不过是遵守公司的规定罢了，我的目标是更有效率的跑业务。我不但推荐新商品，还同时确认进货商品的销售情况，更换既有商品」。

　　「当对方表示对新商品有兴趣时，隔周再把商品带去，自然又增加一次拜访店家的机会。但是如此一来也少了一星期贩卖新商品的机会。所以我一开始就准备好要推荐的商品，对方点头时马上就能上架。今天我拜访1次就能完成其他人登门2到3次的工作，我很有自信去4次，就相当于其他人去10次的品质。」

　　由此可知，部属根据「事实」，说明自己只拜访4次的原因;主管接受他的说法，允许他一个月拜访4次。当主管能根据「事实」进行确认，就不会造成劈头就否认对方的状况，得以灵活应对。

　　3.主管不是传声筒

　　假如主管只是把经营团队制定的目标告知部属，那就只不过是个传声筒。单纯要求达成「8次」这个目标，会毁灭愿意用心思考、有效达成客户需求的优秀部属。

　　主管首先要明白经营团队制定「8次」这个目标所隐含的用意，确认「为何是8次」。否则当部属抗议「难道4次不行吗」时，你将无法做出正确回应。另外，当部属反应「不可能拜访到8次」时，也必须要求对方「根据事实」说明「不可能拜访到8次的理由」，而非任凭对方信口开河。部属也必须负起说明的责任。

　　此时和部属讨论清楚，当其他员工抱怨「为什么他一个月只需要去4次」时，主管便能清楚回应：「他一个月虽然只去4次，但每次拜访的时间是其他人的3到4倍。他去1次的品质相当于其他人去3到4次，想学他的人，就得做到同等的效果。」这种作法可以带给部属自由安排工作的空间，部属也能根据自己选择的工作方式投入工作，而非心不甘情不愿的屈服于公司的命令。

　　4.扩大自由发挥的空间

　　或许有些人会觉得「根据事实」讨论很严格，没有通融的余地。然而如同前文所述，这种作法反而能工作得更自主自由。

　　当双方讨论出结论后，便能根据「一个月拜访4次」来设定这名部属下一季的目标，不需要重复「每个月应该拜访8次」、「我一个月去4次就能达成目标，让我一个月去4次就好」就好的拉锯战。省下来的时间也可用来进行更有效率的活动。