职务类别：人事／人力资源主管 作者：宋oo

于全球超过170个国家设有据点，管理超过三十万名员工，培育出无数优秀的高级经理人，甚至曾被誉为「总经理摇篮」的IBM，是如何兼顾人才管理与培育的质与量，成功建立起备受肯定的人才策略?小编认为成功的人力资源管理应至少涵盖四个面向：

一、人才要和公司的价值理念、经营策略结合，才不至于产生员工培育和组织发展不同方向的问题。

二、全球化企业必须要有公平开放、透明的组织氛围，否则很多好的制度导入都会因为人的因素而有所变质。

三、必须要有整合性的人才发展模式与机制。很多组织都清楚「选用育留」的重要性，各方面单点做得很好，但欠缺「整合性」的做法，以至于培育人才却留不住，必须有一个贯通整体过程的策略。

四、组织需要提供良好的学习环境。

以IBM的人资单位为例，人力资源部门分为日常作业、策略性工作与员工服务等三个部份。传统的计算出勤、薪资奖金、教育训练等日常作业，这类工作未来都有可能被外包；目前，IBM中国也已经将人事这部份的日常工作透过shared-service的方式处理。另外，为使得人力资源的策略能够与各个事业单位的需求相结合，更发展出「HR Partner」的机制，于各个事业部门设定HR伙伴，透过这些能够反映部门需求，同时协助人力策略推展的关键人，使得HR更进一步与事业单位结合，熟悉并贴近各部门工作之余，更能够对人资的安排提供策略性建议。

至于员工服务等部份，IBM最知名的线上教育训练机制与电子化人资管理系统，都是重要的利器。透过员工自行上线进行出缺勤申请、薪资奖金发放通知，甚至是接受教育训练、自我服务，以科技平台来协助转型。藉由网路平台的协助，过去一位HR人员可以服务100人，现在已经可以服务200人，未来计划提升到1对300人的效率。

对于中小企业而言，筑聘网小编建议，「除非企业已经迫切需要全球化，否则我们建议先将公司管理制度做好，再逐步走向全球化。」IBM基本上会视客户目前的现况来进行调整，而不见得需要「由业余棒球立刻走上职业棒球」。

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BM经验，提供企业最佳人才团队

过去，人力资源部门常被视为被动处理人力资讯的单位。而今，积极获取好的人才却是企业成败的关键，当企业需要建立一支人才团队时，可以从何处寻求帮助？为增进员工高适应力，创造组织竞争力，曾江华表示，组织一方面要有预测未来的能力，另一方面必须知道到哪里找到专家。

要到全球各地去找到对的人，这对组织而言是相当大的挑战。曾江华举例，亚洲企业去并购欧洲企业，阻碍都很大。例如，勤奋的亚洲企业已习于紧凑的工作时程，但是在欧洲，每年习惯有一个月的长假、各种杯赛时期又几乎无心工作，因此文化差异就很大，要让在地治理衔接顺利，就要以当地专家来领导，「只要公司基本理念坚持不变，其他制度都可以弹性调整。」

最后，就是要提供协同合作的环境，上下游不同地区，如何提供一个可以使沟通零距离的科技平台，在考绩上也要能够纳入管理，鼓励上下游厂商作回应；在人资管理的各个层面上，IBM的顾问团队也提供相当多的服务，从学习方案、知识分享到人力资源的转型和策略规划，都有相对应的顾问服务。特别是在中国，自2003年开始，IBM就提供自身宝贵的人力资源管理（human capital management）经验，特别是在中、高级主管的Leadership Development Program，这也是目前客户需求最高的部分。

这项服务主要是根据客户的业务、策略、目标或全球化转型需求的领导职能（leadership competency），以此来比对并设计不同领导职能课程，称为MDS（Management Development System），换句话说就是提供一个平台来帮助客户转型。

这套训练的特色，是以IBM本身的人资训练课程「Leading @ IBM」为基础架构，再个别进行客制化的调整。并且主要是针对「软性职能」，也就是领导技能、策略思考、协同合作的能力来进行训练，这也是让组织转变的主要能力，此外，IBM更在意训练的后续成效，称为「Learning Efficiency Management 」。除了订下学习目标之外，还会定期追踪、观察、考核学员在训练后是否可以落实应用在日常的商业作业上，或者还需要再训练。

IBM这套人才培育的训练，已经有多件成功的案例，都获得不错的成效，并迅速转型为有成效的全球型团队。

总之，现今的工作者已经不能再有「一技在身」就可以终身受用的观念，不论是技术或知识都需要持续不断的更新。同样的，企业也不能够只期望在初期的员工训练后，就放任员工逐渐被淘汰。不断的进修和学习，变成职场工作者一生持续的功课。而企业在从区域性转型为全球性企业的过程中，如何对人才管理与培育进行整合的思考、建立通盘的策略，也是永续经营的必要行动。