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成功人力资源管理的四个要件

 

职务类别:人事/人力资源主管 作者:宋oo

 

于全球超过170个国家设有据点,管理超过三十万名员工,培育出无数优秀的高级经理人,甚至曾被誉为「总经理摇篮」的IBM,是如何兼顾人才管理与培育的质与量,成功建立起备受肯定的人才策略?小编认为成功的人力资源管理应至少涵盖四个面向:

一、人才要和公司的价值理念、经营策略结合,才不至于产生员工培育和组织发展不同方向的问题。

二、全球化企业必须要有公平开放、透明的组织氛围,否则很多好的制度导入都会因为人的因素而有所变质。

三、必须要有整合性的人才发展模式与机制。很多组织都清楚「选用育留」的重要性,各方面单点做得很好,但欠缺「整合性」的做法,以至于培育人才却留不住,必须有一个贯通整体过程的策略。

四、组织需要提供良好的学习环境。

以IBM的人资单位为例,人力资源部门分为日常作业、策略性工作与员工服务等三个部份。传统的计算出勤、薪资奖金、教育训练等日常作业,这类工作未来都有可能被外包;目前,IBM中国也已经将人事这部份的日常工作透过shared-service的方式处理。另外,为使得人力资源的策略能够与各个事业单位的需求相结合,更发展出「HR Partner」的机制,于各个事业部门设定HR伙伴,透过这些能够反映部门需求,同时协助人力策略推展的关键人,使得HR更进一步与事业单位结合,熟悉并贴近各部门工作之余,更能够对人资的安排提供策略性建议。

 

至于员工服务等部份,IBM最知名的线上教育训练机制与电子化人资管理系统,都是重要的利器。透过员工自行上线进行出缺勤申请、薪资奖金发放通知,甚至是接受教育训练、自我服务,以科技平台来协助转型。藉由网路平台的协助,过去一位HR人员可以服务100人,现在已经可以服务200人,未来计划提升到1对300人的效率。

 

对于中小企业而言,筑聘网小编建议,「除非企业已经迫切需要全球化,否则我们建议先将公司管理制度做好,再逐步走向全球化。」IBM基本上会视客户目前的现况来进行调整,而不见得需要「由业余棒球立刻走上职业棒球」。

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BM经验,提供企业最佳人才团队

过去,人力资源部门常被视为被动处理人力资讯的单位。而今,积极获取好的人才却是企业成败的关键,当企业需要建立一支人才团队时,可以从何处寻求帮助?为增进员工高适应力,创造组织竞争力,曾江华表示,组织一方面要有预测未来的能力,另一方面必须知道到哪里找到专家。

 

要到全球各地去找到对的人,这对组织而言是相当大的挑战。曾江华举例,亚洲企业去并购欧洲企业,阻碍都很大。例如,勤奋的亚洲企业已习于紧凑的工作时程,但是在欧洲,每年习惯有一个月的长假、各种杯赛时期又几乎无心工作,因此文化差异就很大,要让在地治理衔接顺利,就要以当地专家来领导,「只要公司基本理念坚持不变,其他制度都可以弹性调整。」

 

最后,就是要提供协同合作的环境,上下游不同地区,如何提供一个可以使沟通零距离的科技平台,在考绩上也要能够纳入管理,鼓励上下游厂商作回应;在人资管理的各个层面上,IBM的顾问团队也提供相当多的服务,从学习方案、知识分享到人力资源的转型和策略规划,都有相对应的顾问服务。特别是在中国,自2003年开始,IBM就提供自身宝贵的人力资源管理(human capital management)经验,特别是在中、高级主管的Leadership Development Program,这也是目前客户需求最高的部分。

 

这项服务主要是根据客户的业务、策略、目标或全球化转型需求的领导职能(leadership competency),以此来比对并设计不同领导职能课程,称为MDS(Management Development System),换句话说就是提供一个平台来帮助客户转型。

 

这套训练的特色,是以IBM本身的人资训练课程「Leading @ IBM」为基础架构,再个别进行客制化的调整。并且主要是针对「软性职能」,也就是领导技能、策略思考、协同合作的能力来进行训练,这也是让组织转变的主要能力,此外,IBM更在意训练的后续成效,称为「Learning Efficiency Management 」。除了订下学习目标之外,还会定期追踪、观察、考核学员在训练后是否可以落实应用在日常的商业作业上,或者还需要再训练。

 

IBM这套人才培育的训练,已经有多件成功的案例,都获得不错的成效,并迅速转型为有成效的全球型团队。

 

总之,现今的工作者已经不能再有「一技在身」就可以终身受用的观念,不论是技术或知识都需要持续不断的更新。同样的,企业也不能够只期望在初期的员工训练后,就放任员工逐渐被淘汰。不断的进修和学习,变成职场工作者一生持续的功课。而企业在从区域性转型为全球性企业的过程中,如何对人才管理与培育进行整合的思考、建立通盘的策略,也是永续经营的必要行动。

 

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