想要判断各个员工的领导特质，还必须有不同的测试方式。行为态度面试，就是把应试者放在某一假设情境中，看看他会如何处理。这并不是角色扮演游戏，而是一种让人进入工作的各种议题与状况，进而练习决策与解决问题的机会。

　　举例来说，我们可以请应试者提供一个例子，当计画的方向走偏了，完全脱离正轨，「有没有曾经想办法把它救回来?运用了哪些方法?最后的结果如何?」你可以从应试者过去的工作经验找出一个例子，再推演到新环境挑战下的假设状况。

　　在这种行为态度的面试中，还有另一种方法可以引发策略性思考：「是否曾经设定了目标，但最后却没有办法达成?为什么失败?」透过对方的说明，你也可以仔细判断，那个计画是否在规划的一开始就有欠周详，根本没有执行完成的必要?或者，其实有机会可以避免错误?

　　领导人必须与他人进行沟通，也需要管理事务;藉由行为态度的面试，可以让你评估他们的人际关系技巧，是否能够进行有效沟通。别忘了，仔细聆听，也是沟通技巧的一部分。

　　行为态度的面试也可以显现个人的决策风格，此时的考量应该要以组织为本位：此人的决策风格是否与组织一致?

　　我知道华盛顿特区有一家高科技集团，其执行长的长期决策作风，都是仰赖建立共识，这个概念包含了和谐与折冲;也就是说，当大家走出会议室时，虽然决策的结果未必能让大家都满意，但至少每个人都愿意相挺。

　　那名执行长退休后，董事会找来另位一位人士接棒，他是一位三星上将，决策风格落于光谱的另外一端：直接下令，要求员工听命行事。这种风格的转换实在太过突然，许多员工(特别是资深的员工)曾经享受过为决策贡献心力的时光，认为这才是一种尊重的表现，因此，有好几个人立刻开始准备另觅高就。

　　理想的状况是，董事会在做出这个决定时，除了改变风格的好处之外，也要考量到其风险。不过，就像是国会投票与总统选举一样，有时候，大家关注的焦点全放在如何解决燃眉之急。

　　迪安.霍尔(Dan Hohl)在二○○三年出版了《结果第一：世界最高效组织的团体训练法则》(Ranger Lead the Way)，这本书将决策类型分门别类，简述得相当清楚：

　　「给我听好，照做就是了。」这是将军风格。

　　当时间急迫，团队欠缺独立思考的能力以及/或适任能力的时候，确实效果不错，而且，权威的界限也一清二楚。

　　「这是我的决定，大家有什么其他考量?」

　　第一种风格的领导人要是有时间倾听，或者要让其他人觉得自己也多少有些贡献，可以采取这种更为包容的领导风格。

　　「我还没有做出最后决定，想听听大家的意见。」

　　这种说法已经进入了光谱的中段。适用于团队具备更强的工作实力，有时候，还需要充裕的时间加以配合，才能贯彻决策结果。

　　「多数决。」

　　这种风格可能有其缺陷，所谓的「多数」可能只有一个人，却压倒了真正多数的另外一方。

　　「等我们凝聚共识。」

　　这种方法相当耗时，因为团队成员的参与程度很高，而且，一定要取得每一个人的同意之后，才能做出最后决定。不过，要是团队成员都很优秀，针对需要历经时间考验的重大决定，这倒不失为一个好方法。专家们通常运用这种领导方式去设计工业规格，科技、工程或是涂漆的组合，都属于这种范畴。

　　「将决策授权。」

　　这是种相当明快的领导风格，不过，被指定授权决定的对象必须称职适任、具有丰富经验，才能发挥令人满意的成效。

　　有的人看起来虽然具备了优秀领导人的特点，却永远做不好，其中一个重要的原因是：担任领导人并非是能力的转换，而是价值的转换。对于处理与人有关的事物，你可能极具天分，不过，要是你天性喜欢独自行动，而且希望独享所有的荣耀与奖励，你当然不可能成为一个优秀的领导人。

　　我在前线担任了近二十年的情报官，随后又回到总部工作，里头有哪一个单位适合我，谁也说不准，或者，我的归属就是在局长办公室?根据我早年所做的测验结果，可能证明我有一定的潜力，能够从一个贡献心力的员工，成功转换为领导人，不过，中情局不会只根据这些测验的结果，就贸然将某名员工擢升到主管的位置，当然也没有任何私人企业会这么做。事实上，中情局决定将员工升到资深职位，是评估该员的任务表现，以及长官的判断与评量。中情局测验的主要价值，在于帮助员工建立自我意识，最后，在依据员工表现来评估升职的时候，让测验结果具有佐证的功能。

　　行为态度的面试、人格测验，以及过往的工作表现，有助于组织评定哪名员工具有领导潜能，也可以淘汰那些根本不该坐到执行长大位的员工─搞不好他们连经理人的位置也无法胜任。重要的是，标准化的测验，能够帮助员工个人深入了解自己的工作能力与喜好。